Annons:
Lördag 26 maj 2012
Ledarskap
Sedan en tid arbetar jag på ett litet företag med mindre än 100 anställda. Jag sitter i ledningsgrupp och ansvarar för en avdelning på sex personer som driver industrialiserings- och produktutvecklingsprojekt. Jag kommer tidigare från ett internationellt företag och har många nya erfarenheter och arbetsmetoder som jag utgår från att jag är anställd för att tillämpa.
Jag är dock inte säker på att VD riktigt förstår vad det innebär. Dagens arbetsmetoder, tempo och även resultat är långt ifrån godkänt. Den person på avdelningen som har varit här kortast, har varit anställd på företaget i 16 år. Vid flera tillfällen har jag och VD diskuterat frågan om hur hårt jag ska driva, och hans åsikt är att vi måste höja tempot eftersom företaget annars riskerar att halka efter. Företaget har ett mycket bra ekonomiskt resultat, men konkurrenterna är nära våra produkter. Den tidigare avdelningschefen har nu alltså gått i pension.
Jag har bestämt mig för att tillämpa moderna och effektiva metoder, och för att få med all personal har vi haft några samlingsdagar där vi diskuterat förändringar, metoder, hur reducera tidstjuvar osv, men jag känner inte att personalen riktigt är med på noterna. Exempelvis tillåter man projekt dra över tid uppemot ett år, utan att egentligen reagera. Även detta är delvis diskuterat med VD, men han har inga direkta förslag. Det verkar som han egentligen inte vet hur detta ska hanteras. Jag respekterar personalens problem med att det kommer en ny chef med helt andra krav, men också en helt annan syn på eget ansvar. Hur får jag personalen med på denna förändringsresa?
/Nisse
Artiklar som länkar till denna:
(4/5), baserat på 5 röster
Håller med Birgittas råd. Nyckeln ligger inte minst i om VD verkligen “till nödvändigt pris” vill ha förändringen, eller om han får kalla fötter när effekterna av en mer tuff verksamhetsstyrning kommer.
Glöm inte att göra en konsekvensanalys; förbered dig och VD på att när nu gör förändring X så kan Andersson, Pettersson och Lundström sluta fungera eller lämna. Ha en plan för detta (utgående från att ni är eniga om att detta är en eventuellt nödvändig konsekvens). Om VD i detta läge anser att det inte är en acceptabel konsekvens, så är det ju ingen idé att fortsätta.
Hej Nisse,
Innan du ger upp - pröva Förändringens fyra rum!
Här är varför:
Intressant fråga och intressant svar, något av ledarskapets eviga dilemma kan man säga. Kan man förändra något alls i en förhållandevis välmående verksamhet eller måste man först framkalla kris- eller undergångsstämning?
Kan man få “välmående” personal att ta krafttag för att uppnå något nytt och bättre?
Efter många års arbete i linje, stab och inte minst som organisationskonsult är jag numera helt säker på att det senare är fullt möjligt och till och med mer hanterligt och kontrollerbart än det omvända. Uppförsbacken behöver inte alls bli så brant - viktigt är dock att ha tillgång till vettiga och konkreta förändringsverktyg och framförallt att sätta dessa verktyg i händerna på alla i pyramiden.
Särskilt viktigt är detta om man har som ambition att “vända på pyramiden”, alltså att skapa förutsättningar för så många som möjligt att under kompetent och tydlig ledning och riktningsgivning, ta ökat ansvar för att driva verksamheten på ett nytt sätt - som du säger med andra arbetsmetoder och i annat tempo vilket i förlängningen ska ge ett bättre resultat.
Allt fler företag och verksamheter använder idag Förändringens fyra rum i situationer som den som beskrivs här. “Fyrarummaren” som den också kallas kan nämligen helt eller delvis ersätta behovet av ett utifrån påtvingat risk- eller krismedvetande. Fyrarummaren blir alltså, rätt använd, både ägarnas, ledningens och personalens kompass, ledstång och språk för att initiera och genomföra förändring och förnyelse utan att den behöver iscensättas av yttre hot eller katastrof - den blir ett verktyg som vilket annat verktyg som helst. Ett verktyg som alla kan använda oavsett utbildningsnivå, ålder, status, kulturell bakgrund eller kön.
Användning av Förändringens fyra rum och dess verktyg behöver börja i ledningen, man kan säga att införandet av förändringsverktyget sker “uppifrån och ner” och att det konkreta förändringsarbetet sedan sker “nerifrån och upp”, eller egentligen på alla nivåer samtidigt. Metoden ger otroligt hög grad av delaktighet.
Innan du lämnar ditt utmanande jobb i ett, som det låter, förhållandevis välmående företag, ta en titt på möjligheterna med Fyrarummaren. Du hittar den förstås på nätet och enklast på <http://www.andolin.com/fourrooms>http://www.andolin.com/fourrooms. Teorin och metoden är utvecklad här i Sverige av psykologen, forskaren och författaren Claes Janssen som också har skrivit flera böcker i ämnet. Han har också utvecklat de så kallade Fyrarummarverktygen.
Det finns ungefär 200 aktiva certifierade användare i Sverige. Och du kan säkert hitta någon som skulle kunna ge dig mer information om hur dn skulle kunna användas just i er situation.
Och inte minst, Fyrarummaren skulle kunna hjälpa dig och din VD, och i förlängingen ledningen, att hitta “common ground” - alltså att med hjälp av varandras olika perspektiv skapa den nödvändiga gemensamma plattform som krävs för att kunna driva och få alla inblandade att genomföra de nödvändiga förändringarna.
Hoppas detta gav ett tillskott.
Lycka till
Bengt Lindström
Organisationskonsult
VD för Ander & Lindström AB
Kommentera artikeln:
1
Kommentar
Annons:
Chef med insikt i OBM: Läs Leif E Anderssons bok om OBM. Allt blir så enkelt och självklart med den kunskapen.
1
Kommentar
1
Kommentar
3
Kommentarer
1
Kommentar
1
Kommentar
CHEFTEST
Klarar Ulrika Årehed Kågström kriserna? Chef testar Röda korsets generalsekreterare.
MENTORN
Magdalena Andersson: “Jag ÄR en vinnarskalle”.
UNDERSÖKNING
Chocksiffror: Administrationen knäcker cheferna.
