Vertikal integration

Vertikal integration är ett utryck för andelen av förädlingsvärdet som framställs
inom ramen för ett gemensamt ägande. Om en produkt säljs för ett pris på 100
så består detta sannolikt av ingående material, komponenter och system vars
inköpsvärde kan vara högt – då är integrationen låg. Eller så kan huvuddelen av
försäljningsvärdet produceras inom den egna organisationen varvid integratio-
nen är hög. Begreppet  horisontell integration används väsentligt mer sällan och
utgör ett uttryck för sortimentsbredd för högsta möjliga kundtillfredsställelse.

Vertikal integration innebär att marknadstransaktioner ersätts med interna
transaktioner, vilket innebär planekonomi med leverantörer som har monopol
och mottagare som saknar alternativ. Liksom diversifieringen har den vertikala
integrationen utgjort något av ett ledarskapsmode – dock är det flera decen-
nier sedan det var som mest populärt. Ett klassiskt exempel är det amerikanska
sy maskinföretaget Singer, som på sin tid integrerade samtliga förädlingsmoment
från råvaror som skog och malm till färdiga symaskiner.

Den vertikala integrationsfrågan i ett företag har nära anknytning till begrep-
pen outsourcing och köpa/tillverka-analys och berör företagsfilosofiska resone-
mang som den frågeställning som Ronald Coase fick ”nobelpriset i ekonomi”
för år 1992 – nämligen var börjar och slutar ett företag och varför?  

Det har visat sig att lågt konkurrenstryck styr mot hög  integrationsgrad – dvs.
mångsyssleri. I länder och världsdelar där konkurrenstrycket varit lågt har man
sålunda utvecklat alltför mycket planekonomi för att vara konkurrenskraftig i
den moderna globaliserade världen. Detta medför en grannlaga översyn av hela
kedjan med överväganden om outsourcing. I och med denna översyn bryts
traditionella värdekedjor upp och nya branscher bildas medan gamla branscher
får reducerat leveransomfång. Inom telekombranschen läggs komponenttillverk-
ning och leveranser av delsystem ut till specialiserade företag med elektronisk
produktion som kärnaffär.

Det stora flertalet branscher har gått igenom en utveckling i riktning mot
lägre integrationsgrad. Det innebär att företagen själva tillverkar allt färre delar
av den färdiga varan och köper allt fler komponenter.

I princip kan man driva alla funktioner som separata bolag. Man kan skilja
ut en dataavdelning, en produktionsenhet, ett säljbolag och andra delar av den
administrativa apparaten. Beslut om vertikal integration utgör i princip beslut
om huruvida man själv ska ”tillverka” produkter och tjänster eller om dessa ska
köpas utifrån.

Efterhand har nackdelarna med en hög vertikal integrationsgrad blivit alltmer
uppenbara. En hög vertikal integrationsgrad var det problem som Michail  Gor-
batjov i Sovjetunionen brottades med på samma sätt som traditionella flygbolag
gör det. Flaggskeppsbolag i Europa har traditionellt varit lågt konkurrensutsatta
och har därför hög integrationsgrad. I konkurrens med nya bolag som  Ryanair
och EasyJet har man problem dels med kostnadsstrukturen, men även den högre
integrationsgraden. Man bedriver eget tungt motorunderhåll, städar planen
själva, ombesörjer markhanteringen, bedriver flygfrakt etc. Detta ger naturligtvis
upphov till en rad intertransaktioner.

I organisationer som är centralistiska till sin karaktär finns ofta en överdriven
tro på den egna förmågan, som tar sig uttryck i en ambition att göra det mesta
själv. I mer entreprenöriella organisationer finns å andra sidan den motsatta
tendensen, nämligen att effektivisera hela kedjan genom att köpa från andra
företag.

Nackdelarna med hög vertikal integration återges i punktform nedan:

• Marknadskrafterna elimineras, vilket lätt genererar ”lönnfett”.
• Vertikal integration inbjuder till subventionspolitik som snedvrider konkurrensbilden och därmed inhöljer existensberättigandet i dimridåer.
• Man ger en artificiell förhandlingsstyrka som inte motsvaras av realiteter i fria förhandlingar på marknaden.
• Man åstadkommer ett ömsesidigt beroende som kan bli en black om foten för något av leden i en krissituation.
• Man inger en falsk trygghetskänsla på grund av den kaptivmarknad (= en marknad som man är säker på att få sälja till), som skapas i den vertikala integrationen.
• Konkurrensviljan och konkurrenskompetensen nedsätts på grund av den trygghet man invaggas i.

Bakom många fall av vertikal integration finns en hög grad av självbedrägeri
eller missuppfattning. Den vanligaste är en tro på att konkurrens i ett visst led
kan upphävas om man dominerar detta led. Vi har i punktform samlat några
illusioner inom området vertikal integration.

Illusion 1:  En stark  marknadsposition i ett led kan överföras till ett annat led.
Inom konsumentkooperation och andra konglomerat har denna
föreställning ofta felaktigt legat till grund för investeringsbeslut,
som sedan har givit alla de nackdelar som räknats upp ovan.

Illusion 2:  Intern handel möjliggör eliminering av säljare och förenkling av
administrationen, som förbilligar transaktionerna. Detta innebär
själv fallet ingenting mindre än ett planekonomiskt synsätt med en
övertro på centraldirigering, som alternativ till marknadsstyrning.

Illusion 3:  Om vi köper upp ett framförvarande eller ett bakomvarande led
kan vi rädda en strategiskt svag affär. Detta kan undantagsvis vara
fallet, men är det sällan. Logiken i varje bransch måste bedömas
autonomt, vilket gäller även i detta fall, såvida det inte är frågan om
en diversifiering för att sprida riskerna.

Illusion 4:  Branschkunskap kan användas i ett framförvarande eller bakomva-
rande led, vilket ger ett konkurrensmässigt övertag. Så kan faktiskt
vara fallet, men då bör de förmenta konkurrensfördelarna kritiskt
granskas, så att man är säker på att logiken inte är skenbar.

Det finns rader av exempel på hur spektakulära lönsamhetsförbättringar har
åstad kommits i samband med att den vertikala integrationen bryts upp. Detta
är sannolikt huvudförklaringen till att näringslivet som helhet går mot en lägre
integrationsgrad. Biltillverkare som har egna rederier för bilfrakter transporterar
inte billigare än de som anlitar ett självständigt rederi. Inte heller tillverkar de
växellådor billigare och bättre än specialföretag för växellådor. Listan kan göras
lång.

Ett av skälen till att den vertikala integrationen nådde en omfattande popula-
ritet under den teknokratiska eran är att stordriftsfördelarna syns tydligt, medan
smådriftsfördelar som entreprenörsanda och konkurrenskompetens inte går att
beräkna numeriskt.

Det ligger även klara fördelar med vertikal integration i vissa speciella fall.
I synnerhet då kontroll över en nyckelresurs ger  konkurrensfördel. Några av
fördelarna listas nedan.

• En bättre samordnad verksamhet ger bättre styrningsmöjligheter.
• Integration framåt innebär bättre kontakt med slutförbrukarna.
• Man erhåller stabilitet i relationerna.
• Man når teknologikunskap i en aktuell bransch som är av avgörande betydelse.
• Man önskar säkra tillgångar på produkter eller tjänster.

Vingresors integration i hotellbranschen i form av semesteranläggningar på desti-
nationsorter är ett bra exempel på hur ett företag går från att vara researrangör
till att driva semesterbyar. Skälet är att man bedömde detta som en strategisk
fördel.

Flygbolaget  SAS satsning på hotell är ett annat exempel. Liksom IKEA:s
 integration bakåt i design och produktionsplanering samtidigt som man lämnar
delar av själva produktionen till kunderna, nämligen monteringen.
Bakom vertikal integration ligger ofta maktmotiv och en viss självtillräcklighet.
Det gäller därför att klargöra motiven för en eventuell integration.

Bengt Karlöf publicerat 2007-12-05