Matrisorganisation

En matrisorganisation är organiserad för att tillgodose två eller flera beroende-
förhållanden, som verksamheten bedömer för komplexa för att hantera genom
processer och arbetsformer. Det kan vara ett överlevnadsvillkor för verksam-
heten att kombinera den områdesexpertis som funktionsstrukturen möjliggör
med affärsdrivande produktdivisioner. En annan vanlig matrisstruktur är att
kombinera produktdivisioner med regionala organisationsenheter. Drivkraften
är alltså att kombinera och tillvarata fördelarna från två eller fler överlappande
organisationsformer.
Ett kännetecken för matrisorganisationen är multipla rapporteringsvägar – en
medarbetare rapporterar exempelvis både till regionchefen och till chefen för det
produktområde som han eller hon arbetar inom. Vanligtvis är även resultatan-
svaret delat.

Ledningen vill ha möjlighet att ställa resultatkrav på exempelvis både region-
chefer och produktdivisionschefer, där den sistnämnda är resultatansvarig för en
produkt i alla länder, medan regionchefen är ansvarig för samtliga produkters
resultat inom det geografiska segmentet.

I en tvådimensionell matrisorganisation finns det således en dualistisk hierar-
kisk struktur och en maktbalans mellan de beroendeförhållanden som matrisen
är baserad på. Denna maktbalans skapar möjlighet till flexibilitet och mångsi-
dighet, men skapar även problem. Några kända för- och nackdelar med matriss-
trukturen återges nedan.

Möjliga fördelar:

Hänsyn till flera beroendeförhållanden. Matrisorganisation möjliggör ett
balanserat fokus på två för verksamheten viktiga beroendeförhållande sam-
tidigt.

Intensivt informationsprocessande. Matrisdimensionernas skärningspunkter
påbjuder en dialog som kan bidra till förståelse och samsyn över organisa-
toriska gränser, oavsett om dessa utgörs av produkter, regioner, teknologier,
kunder eller funktioner. Detta gör matrisen till en eff ektiv struktur för att
fånga upp och agera på behov och omställningar i en komplex omvärld.

Effektiv resursfördelning. Matrisstrukturen borgar för snabbhet i resursför-
delning dit behovet för tillfället är störst, detta då medarbetarna arbetar med
två eller fl era dimensioner i verksamheten. Matrisen kan även vara intern-
politiskt motiverad. Det kan exempelvis vara betydelsefullt att både funk-
tionschefer och regionchefer är ”viktiga personer” i organisationen vid en
internationalisering.

Möjliga nackdelar:
Bortförklaringsrefl exen (delat ansvar – inget ansvar). Tanken bakom matri-
sen är att delat ansvar ska leda till ökad fl exibilitet, bättre dialog och ge-
mensam problemlösning. Risken är dock att det snarare blir inget ansvar än
dubbelt ansvar.

I en tidig artikel i Harvard Business Review sammanfattar Davis och Lawrence
vanliga problem med matrisorganisationer:

Oklart ansvar. Chefer och medarbetare i en matrisorganisation kan uppleva
en oklarhet beträff ande vem de ska rapportera till och vilka mål de ska arbeta
mot.

Maktkamp. Då matrisen bygger på maktbalans och delat ansvar, leder den
många gånger till maktkamper, där verksamhetens bästa blir sekundärt.
Gruppsjuka. Matrisen gör att fler personer behöver vara med i beslutspro-
cessen. Detta kan vara positivt men kan även leda till ”gruppsjuka” där alla
beslut, stora som små, måste genomgå seglivade gruppdiskussioner.
Svaghet vid motgång. I motgångstider tenderar matrisorganisationen att
accentuera sina brister. Förhandlingar blir konfl ikter och bortförklaringsre-
fl exen inträder då ingen är ensamt resultatansvarig.

Ökade samkostnader. Den dualistiska hierarkin innebär fler chefer och fram-
förallt fl er toppchefer, vilket betyder högre samkostnader. Därutöver riskera
man att drabbas av ”mötessjuka” och få en omfattande central stab för att
hantera styrning och uppföljning av den komplexa strukturen.

Navelskådning. Koordinering, maktkamp, dubbelrapportering och därpå
följande gruppsjuka kan bidra till ett utbrett organisatoriskt navelskådande.
Det interna livet blir så komplext och energislukande att marknadsfokus och
utveckling negligeras.

Beslutsvånda. Delat ansvar med tillhörande koordineringsbehov kan, som vi
tidigare nämnt, leda till beslutsvånda där ingen kan sätta ned foten.

En uppmaning är att tänka efter noga innan en matrisorganisation implemen-
teras fullt ut. Är fördelarna värda de troliga nackdelarna?
Går inte de multipla omvärldskraven att hantera genom effektiva arbetsformer
och processer? Matrisorganisationer har en tendens att se logiska och greppbara
ut som principskiss (schema), men tenderar att bli komplexa i tillämpningen. 

Bengt Karlöf publicerat 2008-01-30