Funktionsorganisation

Företagets basfunktioner är produktion, för-
säljning, utveckling och administration. Utifrån detta ramverk är det vanligt att
funktionerna granuleras ytterligare och preciseras utifrån vad som är viktigt för
verksamheten, exempelvis FoU (Forskning och Utveckling), tillverkning, logis-
tik,  inköp, marknadsföring och ekonomi.

I en funktionsorganisation är medarbetarna grupperade efter kompetens och
expertis kring en viss funktion. Ekonomerna sitter på ekonomifunktionen,
logistikerna är samlade inom logistikfunktionen, ingenjörerna inom FoU, och
så vidare.

Befordringskriterier bygger vanligtvis på funktionell expertis – en
skicklig säljare blir säljchef och en skicklig ekonom blir ekonomichef. Målsätt-
ning, planering och budgetering genomförs på funktionsnivå, och det blir topp-
ledningens eller av den utpekade personers uppgift att koordinera verksamheten
horisontellt.

Detta görs vanligtvis genom hierarkisk översyn, korsfunktionella processer
och informationsspridning, gemensamma spelregler (policy) och byggande av
en gemensam organisationskultur.

Den funktionella organisationen har visat sig fungera bra, framförallt i relativt
stabila miljöer där företaget arbetar mot en homogen och lokal marknad. Den
är vanligt förekommande i små- och medelstora verksamheter samt i verksam-
heter som av naturen är sådana att samordning är viktig men sekundär efter
expertis inom ett sakområde (exempelvis sjukhus och högskolor). Det är även
den i särklass vanligast förekommande organisationsformen för myndigheter.
Med stark  ledning och centrala samordningsmekanismer har dock flera företag
framgångsrikt vuxit och globaliserat med en funktionsindelning.

Möjliga fördelar
Specialisering. ”Skallfördelar” uppnås när personer med liknande kompe-
tens och gemensamma målsättningar samlas inom ett funktionsområde.

Skalfördelar. I produktionsledet skapar en funktionsindelning förutsättning-
ar för att tillvarata ekonomiska  skalfördelar (stordriftsfördelar).

Relativt låg grad av intern konkurrens och dubbelarbete. När verksamheter
växer är det vanligt att intern konkurrens uppstår mellan teknologier och/el-
ler organisatoriska enheter. Att samla liknande uppgifter inom en organisa-
torisk enhet minskar naturligtvis risken för detta.

Möjlighet till kontroll och överblick. Vill ledningen ha kontroll och aktivt
styra organisationens alla delar är funktionsorganisationen en lämplig struk-
tur.

Möjliga nackdelar
Bristande kundfokus och samordning. Den främsta nackdelen med funk-
tionsstrukturen är svårigheten att samordna verksamhetens leveranser mot
kunden och undvika suboptimeringar på funktionsnivå.

Kulturella motsättningar. Många funktionsorganisationer bedriver en näst-
intill tröstlös kamp för att bygga ”en kultur”. Respektive funktion skapar en
egen uppsättning värderingar och arbetar efter egna målsättningar som inte
nödvändigtvis är i paritet med verksamhetens.

Omöjligt att delegera lönsamhetsansvar. När organisationen växer och di-
versifi eras, är en renodlad funktionsstruktur ofta omöjlig att hantera. Anled-
ningen är att det inte går att delegera ett verkligt resultatansvar. Verksamhe-
tens resultat kan endast redovisas för helheten, även om internprissättning
och andra metoder kan göra det möjligt att ställa upp kostnads- och intäkts-
mål för vissa funktioner.

Chefsförsörjningsproblem. Med en funktionsstruktur kan det vara svårt att
utveckla chefskandidater till högsta ledningen. Karriärvägarna går inom res-
pektive funktion och den balanserade helhetssyn som toppledningen behö-
ver kan saknas.

Långa omställningstider. Genom att strukturera verksamheten efter interna
funktioner kan organisationen brista i att fånga upp marknadssignaler och
nya behov – de faller så att säga ”mellan” funktionerna.

Bengt Karlöf publicerat 2008-01-30