»Vi festade i en hel vecka«

Bra medarbetare är avgörande för att nå framgång i ett företag. Att hitta dem, leda dem, inspirera dem och sedan behålla dem är en av de viktigaste utmaningarna för en bra ledare.

Ditt sätt att ta itu med de här frågorna avgör ofta om ditt företag kommer att växa och bli framgångsrikt på lång sikt.

Vad är ett företag? Jo, en grupp människor. Ta exempelvis ett flygbolag – den 747:a som det ena flygbolaget använder sig av ser exakt likadant ut som konkurrentens. Inredningen på de två flygplanen är ganska lik, eventuellt varierar underhållningen och maten ombord mellan de två flygbolagen.

Vad som verkligen skiljer vårt bolag Virgin Airline från andra flygbolag är vår personal och deras inställning till passagerarna. Våra anställda ler, är glada och hjälper gärna till, vilket gör att våra resenärer vill flyga med oss igen.

Det är inte någon överraskning att Virgin America, vårt bolag som flyger inrikes i USA, ständigt belönas med priser för god service och kvalitet. Våra flygplan är nya, har vacker inredning och bra underhållning. Men framför allt är det vår goda service som får så mycket beröm.

Människor är vår främsta tillgång. De utgör företagets frontlinje. De kan avgöra om vi lyckas eller misslyckas. Att de är stolta över sitt företag gör hela skillnaden, och det påminner jag ständigt andra chefer och entreprenörer om.

Dina medarbetare måste ledas väl. En bra ledare känner sitt teams styrkor och svagheter och lyssnar på sina medarbetare. En av de vanligaste orsakerna till att anställda slutar är att ingen har lyssnat på dem. De känner sig frustrerade och frustrationen handlar sällan bara om pengar.

Var medveten om att den dålig chef kan förstöra ett företag väldigt snabbt. Inom mindre företag blir det extra tydligt. På min ö Necker i Västindien hade jag en gång en hotellchef som försökte förändra rutinerna. Han sa till de anställda att de inte fick dricka drinkar med gästerna längre. Detta förstörde snabbt stämningen.

Vi var tvungna att ersätta chefen och bygga upp arbetsglädjen igen, och få medarbetarna att lita på sina chefer. Förtroendet för ledningen fanns nämligen inte kvar längre.

Vi har också startat några av våra mest framgångsrika företag efter ett förslag från våra anställda. Virgin Blue, vårt australiensiska flygbolag, var från början en idé som kom från Brett Godfrey, som hade jobbat på Virgin i Bryssel.

Han kom till mig med en affärsplan som han hade ritat ner på en liten handduk.
Där fanns skissen till ett lågprisbolag, som skulle konkurrera med de stora australiensiska flygbolagen Quantas och Ansett om inrikeslinjerna. De senaste tio åren har Brett sett till att Blue har expanderat och dess systerbolag finns nu i USA, Nya Zeeland, Thailand och snart i Sydafrika.

Vi har också gett stöd till företag utanför Virgin-koncernen och hjälpt dem med varumärkessupport och lokaler för att de själva ska kunna bygga nya anläggningar. Virgin Active, vår kedja med träningsanläggningar, är ett bra exempel. Matthew Bucknall och Frank Reed kom till mig 1990 med ett förslag på en kedja med familjevänliga gym. De hade startat och sålt en liknande kedja i Storbritannien 1990 och ville göra det igen, fast med Virgins varumärke på dörren.


Vi gillade idén och ledningsgruppen bakom förslaget. Vi backade upp starten i Storbritannien och inom två år fick vi ett erbjudande att rädda en liknande kedja i Sydafrika. Vårt team bakom Virgin Active tog chansen och har inte ångrat sig. Vi driver nu drygt 90 träningsanläggningar i Sydafrika och fler än 100 i Italien, Spanien och Portugal.

Tillit är en grundpelare i alla företag, men hur du hanterar svek och misslyckande är också avgörande. Har du förmågan att ge människor en andra chans?

När jag drev Virgin Records hade jag en medarbetare som stal lådor fulla med skivor och sålde dem vidare till lokala secondhandaffärer. När jag berättade för honom att jag visste om det, erkände han allt. I stället för att avskeda honom, gav jag honom en skarp varning och en andra chans. Alla gör bort sig ibland, sa jag till honom, och jag sa också att jag förväntade mig att han skulle lära sig av misstaget och fortsätta göra det han var bäst på – att hitta lovande artister. Han fortsatte med sitt arbete och upptäckte Culture Club, ett av 1980-talets mest säljande band.

Vi gör alla bort oss någon gång under vår karriär.  När jag var tonåring hamnade jag i en tvist med de brittiska skatte- och tullmyndigheterna när jag försökte importera skivor till Storbritannien.

Jag fick betala böter, vilket var min andra chans, och jag har försökt att göra mitt bästa sedan dess. Jag tror att det har gjort att jag har blivit mer accepterande och förlåtande när jag ser andra göra misstag.

Det är många företag som kallar sig för »en enda stor familj«. Begreppet missbrukas nästan i dagens näringsliv. Ändå tror jag att det är familjekänslan och känslan av tillhörighet med Virgin som har gjort att vi har överlevt i drygt 40 år.

När företaget var mycket mindre hade vi legendariska fester i mitt hus nära Oxford. Vi satte upp en nöjespark i trädgården, med tält fulla av underhållning för alla våra anställda.

I takt med att företaget växte, förvandlades festen till två fester som sedan blev till helglånga fester, bara för att försäkra oss om att alla kunde komma.

Till slut hade vi fester i en hel vecka. Då grep grannarna in och tyckte att vi hade gått för långt.

Men vi hade etablerat en kultur – och den handlade om människor. Människor är varje företags kött och blod; och vi måste ta hand om dem och fira dem då och då!

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).