Känner du en »intraprenör?«

Jag har den oerhörda förmånen att få bo på de Brittiska Jungfruöarna, en av de vackraste platserna i världen. Jag och min familj bor på Necker Island, som både är vårt hem och en lyxig resort.
Här är det mer sannolikt att jag reflekterar liggandes i min hammock än sittandes i en kontorsstol. När jag ligger där funderar jag ofta på hur det är att vara entreprenör.

När jag ser gästerna upptäcka stranden på Necker Island påminner det mig om att de första besökarna på Jungfruöarna ser är skyltarna som visar vilken kö de ska gå till i passkontrollen. På skyltarna står det »Belongers« (de som hör hemma här) och »Non-belongers« (de som inte hör hemma här), i stället för »Residents« (bofasta) och »Non-residents« (besökare).

Sedan jag blev fast bosatt här har jag upptäckt att begreppet »belonger« är väldigt kraftfullt.  När en nation välkomnar sina invånare med att säga att de hör hemma där, i stället för att de bara bor där, skapar det en helt annan lojalitet. De påminner oss om att det är där vi hör hemma och att det vi gör inte bara gynnar oss själva, utan hela vårt samhälle.
Det gjorde att jag började tänka på hur små, semantiska detaljer även kan ge resultat i näringslivet. Tänk om företaget kallade sina anställda »belongers« i stället för »anställda«? Spelar det någon roll vad vi kallar varandra, även i sådana sammanhang?

Genom åren har jag kallats både det ena och det andra, och de öknamnen lämpar sig inte för att räknas upp här! Den vänligaste titeln jag ofta får nuförtiden är »entreprenör«. Jag minns att jag var tvungen att slå upp ordet i ett lexikon när en tidning skrev om mig efter att jag startat mitt första företag, Student Magazine. I artikeln kallades jag nämligen »en blivande entreprenör«. Det var inte helt och hållet en komplimang eftersom det var vanligt med påhopp på företagare på den tiden.

Men fram till dess hade jag bara haft bilden av mig själv som en affärsman som hade startat en tidning. Min nya titel verkade ganska cool – »en person som initierar och organiserar nya kommersiella verksamheter, och som oftast tar en stor risk«, enligt mitt lexikon.

I dag kallar sig miljontals människor stolt för entreprenörer. Men en annan titel har inte alls fått lika mycket uppmärksamhet, och det är entreprenörens lillebror, »intraprenören«. Det är en medarbetare som ges både den frihet och de ekonomiska resurser som krävs för att skapa nya produkter, tjänster och system, och som inte måste följa företagets vanliga rutiner och riktlinjer.  Varje företag behöver en entreprenör för att komma igång, men för att skapa tillväxt behövs det ett gäng intraprenörer som driver nya projekt och utforskar nya och oväntade vägar inom affärsutveckling.

Virgin kunde aldrig ha vuxit från att bara omfatta tidningen Student Magazine till att i dag inkludera mer än 200 företag om det inte vore för alla de intraprenörer som har varit öppna för och utvecklat nya möjligheter, som ofta har gått emot strömmen. Ett exempel som jag direkt kommer att tänka på är när flygbolaget Virgin Atlantic startades för tio år sedan. Inget av de stora företagen som designade flygplanssäten kunde skapa en produkt som stämde med de specifikationer vi hade ställt på stolarna i vår första klass-avdelning. Men en ung designer, Joe Ferry, anmälde sitt intresse och ville försöka lösa problemet.

Vi gav honom fria tyglar, och sovsviterna som han skapade efter att ha tänkt »utanför boxen«, gjorde att vi positionerade oss som mer innovativa än våra konkurrenter och har dessutom gjort miljoner sovande resenärer väldigt lyckliga genom åren.
Hur släpper man loss kreativiteten hos intraprenörer som Joe? Nyckeln är att låta dem följa sin vision.

Men vi tänker inte alltid på mellanchefer, vd:ar och koncernchefer som personer som gör det möjligt för andra att förverkliga sina drömmar. När jag startade Student Magazine fick jag lära mig att »en koncernchef på ett stort företag bara tar några få beslut varje år, men de besluten kan påverka miljoner människors liv«.  Vilket hemskt sätt att leda ett företag!
 Så verkar det se ut på de flesta stora företag världen över. Kanske är det dags för ett trendskifte i näringslivet?

Tänk om titeln CEO (koncernchef) stod för Chief Enabling Officer (chefen som gör det möjligt). Tänk om koncernchefens huvudsakliga roll var att fostra en ny generation intraprenörer som har potentialen att bli framtidens entreprenörer?

Utan att vara medvetna om det har vi utvecklat en sådan roll på Virgin. Det beror på att vi flera gånger har gett oss in i branscher som vi har haft liten eller ingen kunskap om. Då har vi rekryterat ett fåtal kompetenta personer och gett dem handlingsutrymme. När Virgin gav sig in i mobiltelefonibranschen hade vi ingen erfarenhet av den. Vi letade därför upp konkurrenternas bästa chefer, anställde dem direkt och gav dem friheten att starta sina egna företag inom Virgingruppen. Tom Alexander i Storbritannien, Dan Schulman i USA och Andrew Black i Kanada har alla lyckats med detta med stor framgång och har med kraft tagit sina Virginföretag i nya och oväntade riktningar.

Det allra bästa med den här formen av intraprenörskap är att alla blir så involverade i vad de gör att de upplever det som om de driver sitt eget företag. De känner inte att de är anställda av någon annan utan mer som att de är »belongers« – de hör hemma på företaget.

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).