Låt oss kalla dem glidare. De är nämligen experter på att komma undan de krav och förväntningar som gäller alla andra. Som att man gör klart sina åtaganden i tid, frågar när man inte förstår och hjälps åt att dra åt samma håll.

Men glidaren känner inget sådant ansvar. Han eller hon missar alla oskrivna regler. Alla förväntningar som inte är tydligt uttalade ignoreras eller missförstås. Ingenting är självklart. Även klargjorda önskemål får du tjata om.

Glidarnas teknik kanske inte alltid är medveten – men den är effektiv. Han minns inte vad som sades och tog inga anteckningar, har krångel med datorn, måste tyvärr gå tidigare just i dag, undrar om facket har informerats, lyckas inte få tag på folk, mår lite dåligt …

Det är synd om glidaren, tycker glidaren själv. Jobbet är svårt, betungande och otacksamt. Det spelar ingen roll att arbetskamraterna presterar mycket mer och bättre på samma tid, med större ansvarstagande och bättre humör.

Glidaren är en underdog. Tafatt och okoncentrerad, men ändå förvånansvärt bra på att slippa ställas till svars. Hans förklaringar till de trötta prestationerna är precis innanför gränsen för det rimliga, eller i alla fall det inte helt orimliga.

Utmattningstekniken lönar sig.
»Detta är en form av passiv aggression. Det är oerhört jobbigt och svårt att komma åt. Och det dränerar lätt chefens mentala tillstånd«, säger konsulten, psykologen och författaren Birgitta Ahltorp med mångårig erfarenhet som chefsutvecklare.

»Glidarna är ofta duktiga på att få chefen att känna sig kass. Man kan ju aldrig hinna göra allt perfekt, vilket de gärna snappar upp och påpekar. De hjälper inte heller till genom att säga vad de behöver, utan tar glatt emot en ofullständig instruktion.«

Med framgångsrika glidare i farten kan man fråga sig vem det egentligen är som bestämmer på arbetsplatsen. »Chefen«, svarar de flesta med självklarhet. Och det stämmer ju. Du har den formella makten och kan utöva den i skarpt läge.

Men det hindrar inte att glidaren också utövar makt – informell makt . Han vet hur man tjänar på att vara underdog i stället för topdog.
»Om du tar strid med en underdog kan du lätt få resten av gruppen emot dig för att du är taskig. Underdogen hjälper gärna till att undergräva din auktoritet och få dig att framstå som en Stalin eller Thatcher«, säger Birgitta Ahltorp.

Priset för att komma till rätta med en glidare kan alltså bli högt. Risken är stor att du inte lyckas alls. Men att låta bli att försöka har också stora nackdelar.
»Passivt motstånd skapar onda ringar på vattnet. Andra får jobba mer och det kan bli misstämning i hela gruppen. I värsta fall kan det få duktiga människor att lämna«, säger Birgitta Ahltorp.

3 sätt att hantera glidaren:

1. Ta itu med dig själv
Okej, din medarbetare underpresterar. Men är du säker på att din måttstock är den rätta? Det första du behöver göra är att rannsaka dig själv.
»Är beteendet ett problem för gruppen och organisationen eller ett problem för dig som chef? De flesta chefer är drivande, otåliga och högpresterande resultatjägare. De blir olidligt trötta på sådana här medarbetare«, säger Birgitta Ahltorp.
Inse att alla inte satsar 140 procent på sina jobb. Kanske är det även långsiktigt bra om några drar ner tempot och prestationssnittet.
»Högpresterare passar inte alltid som chefer. De kan vara för otåliga«, påpekar Birgitta Ahltorp.
Ta hjälp genom 360-graders feedback på din ledarstil. Ordna anonyma intervjuer med medarbetare och chefskolleger, samt be om synpunkter från din egen chef. Då märker du hur mycket av problemet som eventuellt ligger i din egen ledarstil och dina egna förväntningar.
»Självinsikt är att förstå att alla andra inte är som du«, säger Birgitta Ahltorp.

2. Ta itu med glidaren
Du tänker sätta ner foten och få en förändring. Men var först ärlig med dig själv om ditt mål. Vill du utveckla medarbetaren och se bättre resultat, eller är du ute efter att få bort honom? Din verkliga vilja kommer att lysa igenom.

Vilken ambition du än har – skaffa först uttryckligt stöd från din egen chef. Det kan du behöva senare om du kör fast och vill omplacera eller säga upp. Tänk om din chef inte backar upp dig. Det blir en snopen upptäckt.
Olika glidare reagerar olika på att bli konfronterade.

»Några behöver en spark i baken, medan andra behöver en klapp på axeln«, säger Birgitta Ahltorp.
Du kan ha att göra med någon som har tappat sugen för att han inte känner sig sedd och uppskattad. Som kanske egentligen längtar efter att få bidra. Då är lösningen aktivt lyssnande, inte stramare tyglar.

Den andra sortens glidare – som bara förändras under tryck – kan du lyssna på i evighet utan att något händer. Där bör du göra detektivarbete, menar Birgitta Ahltorp:
»Samla på dig egna erfarenheter av medarbetarens passiva motstånd. Se till att bli exponerad för saker – missade deadlines, löften som inte infrias, bifall till något som han sedan motarbetar eller att han tar på sig något som hamnar mellan stolarna efteråt.«

När du har tillräckligt med konkreta iakttagelser är det dags för samtalet öga mot öga.
»Sådant avskyr chefer som är resultatjägare! De tänker att medarbetarna ’borde förstå’ och förlorar massor av energi på att behöva upplysa om självklarheter.«

Konfrontationen är heller inget engångsjobb. Du får återkomma gång på gång och vara konsekvent, till exempel genom att tillämpa laget runt-metoden på möten då alla tillfrågas om sin åsikt. Då blir det svårare att hävda att man inte har förstått eller blivit lyssnad på.

»Attityder kan du jobba med genom samtal, krav och feedback. Ibland händer det att medarbetaren inser att det ändå är rätt bra där han är«, säger Birgitta Ahltorp.
Ren oförmåga och bristande begåvning är däremot svårare. Det är något många chefer fasar för, menar hon.

Vissa glidare är i grunden ambitiösa.
»Jag kallar dem pedantiska prestationssträvare. I början klarar de jobbet med stor ansträngning. Sedan blir jobbet svårare. Till slut kollapsar de. Då drar de in tentaklerna, gör de inga svåra uppgifter riskerar de ingenting.«

Under processen kan hela gruppen behöva blandas in. Värderingarna måste synliggöras. Mest effektivt är att ge medarbetarna i uppdrag att tillsammans ta fram ett förslag om vad som är gott medarbetarskap. Vilka lönekriterier bör gälla? Vilka resultat och beteenden bör belönas?

»Då blir alla engagerade och får ta ansvar för normerna och kulturen.«
Räkna alltså med ett långsiktigt arbete. Enklast är om du är ny som chef och snabbt tar itu med glidare. »Det är aldrig för sent. Men det krävs målmedvetenhet. Och att man tar stöd av andra«, råder Birgitta Ahltorp.


3. Ta inte itu med glidaren
Hur många glidare finns i din arbetsgrupp? Om de är några enstaka har du individproblem. Är de många har din arbetsplats ett kulturproblem. Glidarattityden sitter i väggarna – och det är inte mycket som talar för att du ska lyckas tvätta bort den.
»Du ska vara medveten om att du kanske inte lyckas, även om du är en viljestark resultatjägare. En del människor går helt enkelt inte att ändra på«, varnar Birgitta Ahltorp.

Det finns fall där ingenting hjälper: Människor som tror att de arbetar hårdare än alla andra fast de knappt åstadkommer någonting.

En mer irriterande sort är de som har »immunitet«. Det är medarbetare som sitter säkert på grund av osynliga lojalitetsband till höga chefer.
»Mot dem kan en ny chef stånga sig blodig utan att det händer något. Vanliga normer gäller inte för dem«, säger Birgitta Ahltorp.

Råkar du på en sådan gäller det att släppa tanken på en lösning och bara belysa problemet. Sedan ägnar du din energi åt annat, även om det bär dig emot.