Framför henne låg 15 dokument. Åsa Walderik hade precis slagit ­­sig ner vid sitt skrivbord för första gången när hon såg dem. Hon var nytillträdd chef på ett äldreboende utanför Uppsala, som tagits över av vårdföretaget ­Förenade Care. Det här var ­första dagen på jobbet.

Dokumenten visade sig innehålla varsin anmälan om missförhållanden i vården på boendet. Samtliga anmälningar var undertecknade av medarbetarna själva. Sådana anmälningar tillhör inte vardagen på ett äldreboende. 15 stycken är något unikt. Det blev alldeles blankt i Åsa Walderiks huvud.

»’Det här är inte sant’, tänkte jag. ’Så här kan det inte vara’«, berättar hon i dag, fyra år senare.
När hon ser tillbaka på händelsen förstår hon att anmälningarna egentligen inte hade något med vården att göra. Det var hennes nya medarbetare som ville testa henne. De misstrodde ledningen, företaget och varandra. Chefer hade kommit och gått och skött ledarskapet lite med vänster hand.

Förutom att leda en skara med­arbetare som fått ta mycket stryk skulle Åsa Walderik ägna sig åt chefsjobbets vanliga administration och rutiner, bland annat lagar som kolliderade med varandra, rapportering och styrsystem från uppdragsgivaren. Och så fick hon 15 utredningar i knät.

»Jag kände mig oerhört ensam«, säger Åsa Walderik.
»Det första jag fick göra var att ta reda på hur kartan såg ut«.
Kartan, ja. I varje verksamhet finns en osynlig karta bestående av styrsystem, processer och krav som chefen har att förhålla sig till. Och dessa kartor har en tendens att växa. Det berättas till exempel om hur chefer inom Stockholms stad verkligen ritade upp en karta över alla processer och styrsystem de skulle förhålla sig till. De hittade 72 stycken.
När Chef frågar sina läsare vilka som är de viktigaste frågorna hamnar rutiner och processer i topp år efter år.

I boken The Audit Society beskriver den brittiske forskaren och före detta revisorn Michael Power ett samhälle där utvärderingsmanin har tagit över. I en svårtolkad och otrygg värld har revisorn blivit vår tids nya hjälte med sin objektivitet och noggrannhet.

Men det är ingen lyckad förebild. Power menar att revisorerna är nödvändiga, men anser att deras tjänster måste användas sparsamt och med omdöme.
Revision är nämligen inte vad de flesta tror. En bilprovare upptäcker livsfarliga brister på din bil, men en revisor kontrollerar i första hand ­att det finns interna kontrollsystem – inte de verkliga bristerna.

Det är som att kolla att varningslampan för oljetrycket lyser som den ska, men undvika att öppna motorhuven och se efter.
Det är därför som stora banker kan gå under efter åratal av huvudlös utlåning utan att någon av dess välavlönade revisorer har reagerat.
Michael Power är hård i sin dom över hela fenomenet. Han talar om revisionen som »institutionaliserat självbedrägeri« och »kosmetiska ritualer«. Den kan helt enkelt inte leva upp till de förväntningar om trovärdighet som den själv har skapat.

Trots detta kopieras revisions­idealet till område efter område i vanliga mellanchefers vardag, som arbetsmiljö, jämställdhet, patientsäkerhet eller kundbemötande. Det är då vi hamnar i »The audit society» – revisionssamhället.

»Det som mäts blir gjort«, brukar det heta. Men detta gäller bara om man använder få och träffsäkra nyckeltal som hjälper medarbetarna att fokusera på rätt saker.

Revisionssamhället struntar i denna insikt. Här ska allting mätas, hur ovidkommande det än är. Och medan mellancheferna är upptagna av att ordna mapparna på servern så som kvalitetsrevisionen kräver blir andra, icke mätbara, arbetsuppgifter lidande. Som till exempel att tala med medarbetarna.

Finns det då något botemedel? Kan en vanlig mellanchef verkligen vända en hel samhällstrend?
Nej, inte om din organisation har fastnat för djupt i ett tvångsmässigt ­kontrollerande. Då kan du inte förändra systemet – det kommer snarare att förändra dig. Men i ett tidigt stadium av kontrollsjuka kan du göra saker för att hålla emot och komma undan.

 Om du ändå tvingas samarbeta, kom ihåg att förhandlingsutrymmet med en revisor är större än du tror. Det finns en rejäl prutmån för hur duktig du behöver vara eftersom ingen på allvar är ute efter att kugga dig. Här om någonstans passar tankesättet ’good enough’. Låt godkänd bli målet, i stället för MVG.

Åsa Walderik insåg snart att hennes största problem var att medarbetarna på äldreboendet inte kände delaktighet. Plötsligt dök det därför upp en chef vid fikabordet som berättade om sig själv och ställde frågor till med­arbetarna i stället för att bara ­­­­­­stirra in i sin dator.
»Det handlar om att vara mer närvarande i varje enskilt möte och då hålla andra saker borta ur huvudet. Att verkligen prata med medarbetaren«, säger hon.
Det tog ett tag innan medarbetarna förstod och accepterade henne. Tre veckor gick innan de överhuvudtaget hälsade.
»Det är bra att fika. Man är ofarlig med en kopp kaffe i handen. Medarbetarna behöver få veta vad jag ser på tv och vad vi äter hemma«, säger hon.

Men administrationen då? Budgeten och utvärderingarna? Excelarken? Vem tar hand om dem när chefen går runt och fikar?

Åsa Walderik lärde sig snart att delegera. Även om det inte går att delegera ansvaret kan medarbetarna vara med och till exempel samla in och sammanställa in­­formation.
»Man behöver inte utföra allt själv. Som chef behöver man ha mod att lämna ifrån sig uppgifter. Men jag har en känsla av att det finns ett kontrollbehov hos många. Då blir man nog pressad av alla ­system«, säger Åsa Walderik.
Enligt Michael Power borde företagsledningarna reflektera mer över vilka utvärderingar som verkligen är lämpliga. I stället blir ritualerna allt fler. I grunden finns en fåfäng dröm om att kunna mäta det som inte kan mätas och styra det som inte kan styras.
Revisionssamhällets överdrifter ­­kan gott och väl kallas för ett kon­­­-    trollmissbruk. Och liksom alla former av missbruk kännetecknas det av tre saker:
 - Beteendet ger kortsiktiga vinster, men skapar i längden fler problem än det löser.
 - Missbruket nöter ner och förstör mellanmänskliga rela­tioner.
 - Utövarna förnekar helst att något problem existerar – och i synnerhet att de skulle lida av det själva.

En nackdel med alla kontrollsystem är att de per definition inte visar förtroende för kompetensen eller de goda avsikterna hos dem som granskas. Om den tilliten var självklar skulle ju granskningen inte behövas.

För mycket revision urholkar alltså värden som tillit och lojalitet, ofta omärkligt i små steg. Men när misstron blir uppenbar ropas det ändå alltid på fler kontroller och mer utvärdering – inte mindre.
Detta är, enligt Michael Power, revisionssamhällets förbannelse ­i ett nötskal.

Men det går att som chef stå upp för de mänskliga värdena i en hård chefsvardag. För det är en missuppfattning att allt utom det som mäts är ogreppbart, menar den amerikanske experten på emotionell intelligens (EQ) Joshua Freedman.»Det finns en uppfattning att ­system och policys skulle vara bra sätt att få saker gjorda, medan ­frågor som rör människors personlighet tar för mycket tid. Den typen av frågor behandlas ofta som om de var mjuka, men i själva verket är de ju hårda. Ärlig konversation och feedback är ju väldigt konkreta verktyg«, säger Joshua Freedman.

Men det är inte konstigt om du agerar enligt principen rutinerna först, känslorna sedan. Det är så många svenska chefer resonerar.

Dock inte Kai Wärn, ­som året ut är vd på Seco Tools i Fagersta. Just EQ och feedback ­är viktiga verktyg för honom. Han – liksom de flesta chefer – anser att ledarskap ytterst handlar om att skapa resultat, ett värde för verksamheten. Men vägen dit handlar inte om över­drivet mätande för mätandets skull. Nej, hos Seco Tools ligger  fokus på att medarbetare och chefer ska vara motiverade och dela en gemensam målbild.

Företagets övergripande mål bryts därför ned till grupp, enhet och individ. Varje medarbetare har en personlig plan som tydligt visar vad som ska åstadkommas.
Företagets värderingar utgör sedan en kompass för hur det ska åstadkommas. Det kräver regelbunden feedback där man inte bara fokuserar på hur saker görs.

»Vi belönar ett beteende hos ­cheferna som fokuserar på både ’vad’ och ’hur’ för att nå bästa resultat«, säger Kai Wärn.
»EQ handlar inte om ett vältrande i känslor, snarare om att ac­ceptera att hur vi arbetar på­­­verkar resultatet i väldigt stor grad.«

Men det är väl lätt för Kai Wärn, som vd i en verksamhet med 5 000 ­anställda, att prioritera ned ad­­ministrationen på ett sätt som ­en mellanchef inte kan göra?
Ja, men ett ledarskap som utgår från känslorna gör livet lite lättare för alla, är Kai Wärns erfarenhet. Själv planerar han in den tid han behöver för feedback.
»Jag kände från början att jag behövde skapa strukturer. Även om jag alltid har uppskattat att gå runt och prata med mina medarbetare, har jag inte helt vågat förlita mig på den förmågan. Jag måste backa upp den med struktur«, säger Kai Wärn.
Kanske tycker du att hans EQ-fokuserade ledarskap är gammal skåpmat. Att alla svenska chefer har koll på EQ i dag.
Då har du fel.
EQ-experten Joshua Freedman har för Chefs räkning gjort en undersökning om den emotionella intelligensen bland svenska chefer. I undersökningens EQ-index får svenska chefer lägre resultat än till exempel både kinesiska och arabiska chefer.

Freedman konstaterar att svenska chefer även är mindre medvetna om vikten av känslor än sina högt uppsatta amerikanska kolleger. Vi är väldigt fokuserade på att lösa kortsiktiga uppgifter, som till exempel administration. Därför hamnar vi lägre när det ­gäller att sätta upp rimliga mål.
»Ja, min erfarenhet är att den svenska chefen är mer praktisk och lite mindre visionär. Många säger att de ska göra bra nu och bättre sedan«, säger Joshua Freedman.

Bemannings- och rekry­­­teringsföretaget Academic Work hade för några år sedan vuxit sig för stort för att fort­­­­sätta som ett ostrukturerat entreprenörsföretag. Det behövdes mer av ordning, systematik, processer och rutiner.

Skulle de behoven förleda före­taget in på vägen mot kontroll­missbruk?
Nej, det var inga opersonliga ­certifieringsprocesser som fick ersätta entreprenörskaoset. I dag sker visserligen ständiga utvärderingar för alla chefer och med­arbetare på Academic Work och vd Johan Skarborg är en chef som gärna har kontroll på läget.
»Om vi kan bli lite bättre på ­allting hela tiden blir vi också effektivare och duktigare som företag«, säger han.

Men på Johan Skarborgs skrivbord sitter en lapp fasttejpad där det står »Inte prata för tidigt«, »Tydligare delegering« och »Involvera chefer tidigare i vissa beslut«.

Det är han själv som har satt upp den – som ett sätt att utveckla både sin egen och företagets EQ.
»Jag är för snabb med att lägga fram mina egna åsikter. Det är inte direkt briljant för den fortsatta diskussionen, det hämmar min omgivning. Det behöver jag jobba på«, säger han.

Även om det i dag förekommer en del utvärderingar handlar de allra flesta om medarbetarna själva, om deras styrkor och svagheter och om de frågor ­­som kommer upp på bordet.
För som Johan Skarborg säger:
»Vi är ju ändå i människo­branschen.« 

Läs mer

Fem sätt att göra revolt mot kontrollhysterin