Fyra vanliga reaktioner vid svåra samtal

När du måste ta upp ett obehagligt ämne kan du vänta dig en rad olika reaktioner. Om du är förberedd är det lättare att behålla ditt lugn. Här är några vanliga faser under ett svårt samtal.

Läs mer

Annons:

De värsta missarna under svåra samtal

Så blir svåra samtal lätta

Artiklar som länkar till denna:

Kurser som behandlar detta ämne:

Jag Chef: Steg 2

Jag Chef: Steg 1

Chef i multikulturella arbetsgrupper

Beteendepsykologi för chefer

Kommunicera som chef

Löne- och medarbetarsamtal

Effektiv som chef

Arbetsrätt för chefer

Bli Bli medlem / logga in för att lägga till egna taggar.

Ett svårt samtal kan handla om allt från att du måste ge personlig negativ kritik, till att du ska säga upp någon eller meddela en lön som inte blir som medarbetaren hoppats. Givetvis påverkar ämnet hur medarbetaren reagerar. Men oavsett vad du ska ta upp finns ändå likheter i medarbetarnas reaktionsmönster, även om alla givetvis inte går igenom alla faser på samma sätt.

Man kan tänka sig en trappa i fyra steg. Ju högre upp i trappan medarbetaren kommer, desto mer tar medarbetaren in av läget. Därför är det viktigt att du som chef kan hålla dig lugn och mest ta emot medarbetarens känslor och reaktioner till en början, för att senare kunna vara mer konkret och diskuterande. Även om medarbetaren kommer högt upp i trappan under ert samtal måste du vara beredd på att behöva upprepa viss information vid ett senare tillfälle. Olika personer tar in olika mycket. Vissa verkar rediga, men hör egentligen inte mycket av vad du säger rent konkret eftersom de har fullt upp med att bearbeta samtalets innebörd.

Om du märker att medarbetaren inte alls går uppåt i trappan kan det vara bäst att avsluta det första mötet när beskedet landat och sedan boka in ett nytt möte med medarbetaren för att komma vidare. Här är faserna:

Steg 1: Medarbetaren hör och reagerar

På första trappsteget är medarbetaren kanske i chock och präglas av handlingsförlamning när det gäller att ta in beskedet.

Här hör medarbetaren vad du säger och reagerar spontant på olika sätt. Det kan vara allt ifrån att förneka, protestera, inte vilja förstå, bli aggressiv, ifrågasätta, bagatellisera, gråta eller helt enkelt gå sin väg. Som chef måste du förstå att alla de här reaktionerna är vanliga. Gå inte i försvar utan behåll lugnet och diskutera fakta.

Om du blir angripen verbalt, försök då se dig som den måltavla du är. Tänk på att det inte är dig som person, utan dig i rollen som chef som medarbetaren angriper. Som chef måste du ha ett visst mått av acceptans och stå ut med att det kan bli jobbigt.

Om medarbetaren blir defensiv och ledsen får du möta det genom att lyssna aktivt och till exempel säga att »jag märker att du tycker att det här är jobbigt att prata om«.

Steg 2: Medarbetaren förstår och tar in

På andra trappsteget går medarbetaren i försvar, hon eller han förnekar och skyller ifrån sig. Här tar medarbetaren in att »okej, det är som chefen säger«. Men medarbetaren försöker förklara varför det blev som det blev och skyller gärna på andra eller på omständigheterna. Du som chef kan avvakta och lyssna. Då kan medarbetaren ta sig vidare till nästa steg.

Steg 3: Medarbetaren accepterar

På tredje trappsteget kommer sorgen, medarbetaren reagerar med ilska, nedstämdhet och besvikelse. Här har ditt svåra budskap sjunkit in ytterligare. Hon eller han börjar fundera mer över sin egen roll. Vad kan hon eller han lära av detta?

Steg 4: Medarbetaren planerar och är redo att handla

På fjärde trappsteget kommer uppbyggnaden. Medarbetaren är redo för bearbetning, accepterar verkligheten, nyorienterar sig och ser möjligheter.

Här funderar medarbetaren på vad hon/han ska göra nu, i det här läget. Du som chef ska inte ta över, men stötta gärna genom att gemensamt ta fram en handlingsplan. Beroende på typ av samtal skiljer sig givetvis planen åt, men för den som luktar illa kan chefen här prata hjälpmedel, medan den som ska sägas upp kan få information om möjliga stödåtgärder, fakta om uppsägningstider och så vidare.

Här kan det också vara en idé att blicka framåt, till exempel erbjuda sig att ge referenser.

Av: Catharina Nordlund

publicerat 2009-11-04

Betyg på artikeln

Sätt ditt eget betyg på artikeln:

Hej, viktigt ämne. Det som kan tilläggas är när medarbetaren och sedan chefen slutar lyssna. Kämpa eller fly.

Det beror på att amygdala i mellanhjärnan tar över från neocortex. Detta handlar om överlevnad och du har ingenting att säga till om när det händer. Du är inte med precis somnär nu lägger en hand på enhet platta på spisen. Det är inte du som tar bort den med ett medvetet beslut - det bara händer.
Det bara händer i svåra samtal när någon chefen eller medarbeten upplever stress.

Johan:

För det första är kommentaren från “Olle” rent dravel sedan kan man starkt ifrågasätta det lämpliga i att coacher och konsulter ska tillåtas länka till sina hemsidor och bloggar på dessa sidor. Vill de göra reklam för sina tjänster kan de köpa reklamplats i tidningen eller p åhemsidan som alla andra.

Hjärnvetenskapen har har utvecklats explosionsartat de senaste åren, hänger du med?

Den chef som inte vet hur människan (sig själv och medararbetare) fungerar har en klar nackdel.

När det gäller den dialog som tidningenchef.se och andra öppnar upp genom web 2.0 så möjliggör den att chefer kan få tillgång till gratis resurser för att utveckla sitt ledarskap.

Vad är problemet?

Vill du utvecklas som chef eller vill du träna på svåra samtal? Kanske både och?

Kommentera artikeln: