Inför ett samtal med din medarbetare måste du fokusera på … dig själv.

Hur mår du själv? Är du superstressad? Arg? Trött? Splittrad?

Samtalet kommer att kräva en hel del av dig som person. Du måste vara närvarande hela tiden och samtidigt kunna lägga dig själv åt sidan. Du kan därför inte komma till ett viktigt samtal och tro att det ska bli lyckat om du är sönderstressad och mår allmänt kasst. Eller om du har tankarna hos kollegan Kalle som har problem med ett projekt, eller hos din halvsjuka dotter som du ändå lämnat på förskolan.

Du ska styra samtalet. Då måste du ha ork och vara närvarande. För att orka måste du våga uppgradera din egen betydelse och lyssna på dig själv. Respektera dig själv och hur du mår just nu. Då kan du också våga skjuta upp ett samtal när energin är slut eller om du inte mår så bra av någon annan anledning, även om du inte ska låta dig stoppas av att du känner obehag inför uppgiften.

Du måste också ta hand om dig själv. Om du ska ha ett utvecklingssamtal så unna dig till exempel en powernap innan. Om du mår bra och om du vet vem du är, och i vilket syfte du träffar din medarbetare, är det lättare.

Det är också viktigt att du tänker igenom det praktiska i förväg. Avsätt tid för samtalet, räkna med minst en timme även om du tror att ditt budskap är levererat på fem minuter. Det måste finnas utrymme för medarbetarens reaktioner och reflektioner.

Fundera på hur och var ni ska sitta. En neutral och lugn miljö är bättre än mitt emot dig vid ditt skrivbord eller, ett stort No No, ute bland de andra medarbetarna i ett kontorslandskap.

Om du ska ge ett tungt besked, som att företaget måste dra ned på personal, är det mycket viktigt att tänka på när du gör det. Ge aldrig svåra besked precis före en helg eller semester. Planera också in tid för uppföljning redan innan ni haft ert första möte.

Tänk igenom vart du vill nå. Vad är din avsikt och vilka är konsekvenserna av samtalet?

Gå ned på detaljnivå: Hur ska du börja? Vilka frågor kan du förvänta dig att få? Om din medarbetare sedan försöker blanda bort korten, gäller det att vara väl förberedd. Om du i förväg har målat upp olika scenarier klarar du att behålla initiativet under samtalet.

Fundera också över hur du kan involvera motparten. Ett sätt är att använda coachning. Coachning går ut på att du ställer frågor till medarbetaren för att guida henne eller honom till sin egen individuella lösning.

Frågorna är alltså dina verktyg för att coacha. Det finns två typer av frågor. De slutna kan besvaras med ja eller nej. Därför är den andra sorten, öppna frågor, bättre.

Öppna frågor börjar ofta med  var, när och hur. De går inte att besvara med ja eller nej utan leder till mer utvecklande och uttömmande svar.
Akta dig lite för varför-frågor, eftersom de lätt blir skuldbeläggande, »Varför har du inte …?«.

Kom ihåg att vara närvarande under samtalet.
Fokusera på lösningar och inte på de problem som finns. Undvik goda råd, men styr mot konkret handling. Svaren finns inom den du coachar.

Håll hela tiden fokus på agendan hos den du coachar.

För att lyckas räcker det dock inte med att ställa rätt frågor. Du måste också lyssna på rätt sätt.

Det är skillnad på att höra (fysiologiskt fånga upp ljud) och att lyssna (verkligen ta in vad någon säger). Grunden för att coacha är att lyssna aktivt. Att hålla ett svårt samtal handlar inte om att du som chef ska briljera med en massa smarta tankar och kommentarer. Nej, en stor del går ut på att du ska lyssna. Och lyssnandet har tre nivåer:
 
1. Inre lyssnande. Om du lyssnar inåt bekräftar du dig själv och befäster dina egna tankar och åsikter. Du lyssnar till medarbetaren, men märker att du börjar dra paralleller till hur du själv skulle göra. Medarbetaren berättar kanske hur stressig han upplevde veckan som gick eftersom barnen var sjuka vilket bidrog till att han gjorde flera misstag. Du börjar då tänka på din  dotter som ligger hemma med feber och att du minsann ändå sköter ditt jobb.

2. Fokuserat lyssnande. Här bekräftar du den du talar med genom att använda den andras mentala modeller. »Hur tänker du då?«. Du använder den andras ord och begrepp. Till exempel kan du upprepa vad medarbetaren sagt: »Du var helt enkelt så stressad att du glömde analysen och skickade iväg ett ofärdigt förslag till kunden.«

3. Globalt lyssnande. Här gör du allt ovan – men lyssnar även på det som inte sägs. Du sätter ord på det du upplever att den andre säger. »Jag upplever att du också hade önskat att vi såg att du var stressad så att du fick mer avlastning?«

 
Fotnot: Artikeln är hämtad ur Pocketguiden »Allt om de svåraste samtalen« som följde med Chef nr 5 2009.