»Det var väldigt ensamt. Och tufft.«

En mening med eftertryck som beskriver hur Christina Lindmo upplevde tiden som ensam chef för närpsykiatrin i Luleå med ansvar för 68 medarbetare.

Hon minns det med vånda. Bara att hinna ha utvecklings- och lönesamtal på sammanlagt några timmar per medarbetare och år var en diger uppgift.

Känslomässigt näst intill omöjligt. Och detta på toppen av allt det andra som hon som chef gjorde, förväntades göra – och inte riktigt räckte till för, trots hårda prioriteringar och goda intentioner.
»Mer än en gång tänkte jag att det inte var värt priset. Uppdraget var för stort.«

För att överhuvudtaget ha en chans att hinna med alla utvecklingssamtal tvingades hon sprida ut dem på hela året, i stället för att ha dem under en period före lönerevisionen.

Hon började i januari och höll det sista i december. Uppföljningarna blev lidande. Den som hade haft sitt samtal i januari borde ha följts upp senare, men då satt Christina Lindmo uppslukad med någon annan som skulle ha sitt första samtal. Så höll det på.

»Det tog aldrig slut. Allt gick bara runt. Det var ett konstant jobb, jag kände mig aldrig färdig, aldrig helt nöjd. Naturligtvis blev kvaliteten lidande«, säger hon.
Hon tog med jobb hem både kvällar och helger.

»Allt som jag inte hann på jobbet packade jag med mig i väskan. Jag var jättestressad«, minns hon.
Tiden med familjen blev lidande.

»Det kändes som om jag hade nog med folk på jobbet. Det var inte så att jag hade jättemycket energi och lust till ett socialt liv när jag kom hem. Jag blev lite asocial.«
Hon saknade någon att bolla med.

»Man satt bara och pratade med sig själv. Jag vet att jag saknade någon att bolla även till synes helt vardagliga frågor i chefskapet med.«
Christina Lindmo är inte ensam. Så här ser verkligheten ut för många chefer.

Fler och fler medarbetare, större ansvar och en mer komplex verksamhet i kombination med nedskärningar, snabba förändringar, ökat tempo och en osäker omvärld har den senaste tiden ökat pressen. Ingen tvekan om att det många gånger är tufft.

Höga krav och ett till synes omöjligt uppdrag är en orsak till att chefer väljer att pröva delat ledarskap. En undersökning som Chef har gjort bland 360 chefer visar att hela 50 procent tror att ett delat ledarskap är lösningen på ett antal av deras chefsproblem.

Nästan lika många, fyra av tio, säger att de faktiskt drömmer om att dela sitt chefsjobb. De längtar efter någon att bolla svåra frågor med, mer tid för medarbetarna och verksamheten, mindre stress och tidsbrist samt mer kompetens.

I Christina Lindmos fall hade hon en klok egen chef, som föreslog för henne att hon och chefskollegan Christine Berg skulle börja dela på ledarskapet. Christina Lindmo svarade nästan omedelbart: »JA!«

»Det kändes som att det inte fanns något att förlora.«

Sedan två år tillbaka delar de på det jobb som Christina tidigare hade ensam.
»Det går inte att jämföra. I dag är det roligt igen. Även medarbetarna säger att de ser att vi har roligt.«

Inte nog med att hon och hennes parhäst arbetar tätt samman varje dag – eftersom båda bor i Boden, men arbetar i Luleå, samåker de bil till och från jobbet. Det blir ytterligare totalt en och en halv timme om dagen tillsammans.

»Vi utnyttjar tiden till max för att planera eller prata av oss«, säger Christina Lindmo.

Inte alla har en chef som Christina Lindmos. Vanligare är att du själv får argumentera för ett delat ledarskap, kanske till och med kämpa hårt för att få igenom det. I tuffa tider med ökade krav och stora utmaningar kan ett delat ledarskap kännas än mer angeläget.

Samtidigt kan dessa omständigheter bli det största hindret för att få igenom förslaget uppåt. Enligt Chefs undersökning är den främsta anledningen till att inte införa delat ledarskap just för lite pengar och resurser för ytterligare en chef.

Ändå är det, som så många gånger annars, smart att syna de ekonomiska fördelarna. Det behöver inte kosta mer eftersom ni kan leverera mer, ge bättre lönsamhet och högre kvalitet.  Ett annat argument för delat ledarskap är att ni i och med det kan organisera på ett annat sätt. Det kan exempelvis betyda att ni kan bygga större enheter eller ta bort organisatoriska nivåer.

»Vi har aldrig hört talas om ett delat ledarskap som upphört av ekonomiska skäl.«

Det säger Eva Söderlind och Kristin Holmberg, ledarutvecklare på Doppia, som själva är pionjärer inom delat ledarskap och prisade med Årets Chef år 2000 för just detta.

I likhet med vad Chefs undersökning indikerar har de den senaste tiden märkt ett stort intresse för delat ledarskap. Vinsterna i kvalitet och nytta är många, för alla parter, både dig som chef, dina medarbetare och din organisation. Som chef blir du modigare, mer kompetent och får bättre balans. Du har alltid någon att bolla svåra frågor med och få stöd av.

Dessutom får du utveckling på köpet, genom att ha någon vid din sida i vars intresse det ligger att kontinuerligt ge dig ärlig och konstruktiv feedback. Dina medarbetare får en mer tillgänglig och tydlig chef och mer tid för coachning.

Organisationens vinst är nöjdare medarbetare, bättre lönsamhet och ett mer genomtänkt ledarskap. Dessutom blir det naturligtvis mindre sårbart att vara två, genom att man kan täcka upp för varandra om någon blir sjuk, har semester eller liknande.

Visst finns det även svåra utmaningar och potentiella problem med delat ledarskap. Enligt Christina och Christine är främsta nackdelen att de ibland kan känna att det är ett extra moment att behöva checka av med den andra, när de tidigare bara kunde fatta ett beslut och köra.

För hur det än är så är delat ledarskap ingen enkel lösning. Det är en utmaning som kräver samspel, öppenhet, total samstämmighet och en gemensam och tydligt uttalad ledar­filosofi, inte minst i kommunikationen med medarbetarna.

Risken är annars stor att parhästarna slutar gå i takt och i stället börjar konkurrera med varandra, eller ger motstridiga signaler till medarbetarna.

Ändå är delat ledarskap värt risken, menar Christina Lindmo och Christine Berg. De upplever dagligen vinsterna med arbetssättet.
»Det går inte att jämföra med att vara två, på något plan. I dag är det inte bara bättre kvalitet på ledarskapet, jag utvecklas personligen som chef hela tiden«, säger Christine Berg och får medhåll av sin andra chefshälft.

 Trots samstämmigheten är de olika som personer, understryker de. Men det är just det som berikar. Christina är snabb och verkställande, Christine mer eftertänksam och reflekterande. En gasar, den andra bromsar, oavsett om det handlar om att pröva nya lösningar eller svara på ett mejl som upprör dem.

De har också fått mer tid för att arbeta långsiktigt med utvecklingsfrågor.

»Bara en sådan sak som att kunna dela på administration, planering och att svara på mejl, som ofta är tidskrävande, är en enorm avlastning. Just nu har jag till exempel inga fakturor på mitt bord. Det känns lyxigt«, säger Christine Berg.

Även om de tror sig arbeta lika mycket i dag upplever de båda mindre press och stress.
»En stor skillnad är att jag inte lägger ner tid på att planera på söndagar när jag är ledig«, säger Christine Berg.
Christina Lindmo uttrycker det så här:
»Jag jobbar nog lika mycket, men med andra saker och med en större tillfredsställelse när jag går hem. Det i sig skapar mindre stress.«

 Att dela på ett chefskap fungerar även i högsta toppen. På Sveriges Radio delar två chefer sedan ett år tillbaka på vd-skapet. Parhästarna Mats Svegfors, vd och Cilla Benkö, vice vd, kallar det själva för gemensamt ledarskap.

Även om Mats Svegfors på pappret är formell vd har det ingen praktisk betydelse i det dagliga arbetet, de delar på allt.
»Hade styrelsen ansett att vi var och en räckt till för att axla ansvaret ensam hade man inte tillsatt oss båda. Poängen är att vi tillsammans blir bättre«, säger Cilla Benkö.

De kompletterar varandra på i stort sätt alla tänkbara sätt: ålder, kön, erfarenhet, bakgrund, kompetens, temperament, personlighet.
»Cilla är rakt på och jag är …«, säger Mats Svegfors och hinner inte så mycket längre förrän Cilla Benkö avslutar meningen med:
»…och du är mer flummig.«
»Jag skulle nog själv säga reflekterande«, säger han.

De är snabba i replikerna, men tonen är hjärtlig. Det blir många skratt. Prestigelöshet och rak kommunikation genomsyrar deras ledarskap. Åldersskillnaden gör risken för konkurrens mindre, anser de.

De ger varandra daglig feedback, utan att för den skull formalisera det. Båda vittnar om att de ibland får mer synpunkter än de kanske vill ha av varandra. På det sättet är de lika, de har båda många åsikter och stark vilja. Det är också det som utvecklar deras ledarskap.

Olika personligheter, men en stark värdegemenskap och respekt för varandra genomsyrar deras chefsrelation. De har samma syn på det goda ledarskapet, på medarbetarskap, public service och samma publicistiska idé. Det är avgörande.

Externt är det fortfarande så att fler vänder sig till Mats Svegfors med förfrågningar om uttalanden, eller medverkan i olika sammanhang. De suckar lätt och konstaterar att det tar tid att få alla att förstå upplägget.
»Egentligen är det så här många organisationer redan leds. Det är bara det  att det inte är uttalat. Den chefen som är komplett i sig själv finns inte, vill jag påstå. Det finns alltid andra människor runt en vd som gör en del av jobbet. Personligen har jag aldrig inbillat mig att jag kan göra allt själv«, säger Mats Svegfors.

De ser tydligt hur det delade ledarskapet ger en praktisk avlastning och en rad fördelar.
»Det är i flera avseenden en stor trygghet att dela det med någon. Du är aldrig ensam, till exempel i fråga om stora och avgörande beslut«, säger Mats Svegfors.

Som högsta ledning för Sveriges Radio ingår det i uppdraget att synas i samhällsdebatten, delta i diskussioner och vara mycket ute, även kvällstid.
»Det skulle vara tufft att axla som ensam vd. Sveriges Radio skulle synas mindre utåt då. Nu hinner vi mer, både internt och externt. Vi kan ha parallellt fokus«, säger Cilla Benkö.
Förutsättningen finns för större balans i livet.

»Bara en sådan sak att jag vet att Mats kan rycka in om det plötsligt kört ihop sig och jag måste köra dottern till en match utanför stan klockan fyra en eftermiddag«, säger hon.
Hittills har deras gemensamma ledarskap löpt på komplikationsfritt.

»Men det kommer säkert situationer och tider då vi prövas hårdare. Det tar vi när det kommer«, säger Mats Svegfors.

 Att dela ledarskap är att våga tänka lösningar utanför de gängse ramarna.
I Åtvidabergs kommun har man gjort det, med råge. Här är det inte två chefer som delar på ledarskapet – utan fem!

Orsak: Att vara kommunchef kan om något verkligen framstå som ett omöjligt uppdrag för en ensam chef. Och komplext. Dessutom har Åtvidaberg en historia av underskott och dålig ekonomi som gjort uppdraget än mer krävande.

»Det är inte lätt att rekrytera någon till kommunchefsposten. Tala om att vara utsatt. Jag skulle inte vilja ha jobbet som ensam chef«, säger Stefan Nilsson, en av fem som delar på jobbet som kommunchef.
Han är dessutom kommunens ekonomichef. Delningen går till så att han och hans fyra chefskolleger i kommunens ledningsgrupp roterar kommunchefskapet två månader i taget. Var och en i kommunchefsgruppen har kvar sin ursprungliga roll, som chef över ekonomi, personal, vård och omsorg, skola samt kultur och samhällsbyggnad, men avlastas på olika sätt när de sitter som kommunchef.

Så har de hållit på i snart ett år. Lösningen ska utvärderas under året, men än märks mest positiva effekter. Organisationen blir dessutom billigare. Var och en av de fem kommuncheferna får 6 000 kronor extra i månaden, jämfört med förre kommunchefens månadslön på 60 000 kronor. Men det är långt ifrån den enda fördelen.

För att rädda kommunens ekonomi fokuserar man på helheten framför delarna. Det delade ledarskapet ger dessutom en signal till övriga medarbetare att samarbeta över förvaltningsgränserna och tänka mer på helheten. Samarbetet har förbättrats avsevärt, tycker Stefan Nilsson.
Han minns hur de förr kunde sitta i diskussioner där var och en värnade sitt område.

»Ibland kändes det som om vi inte kom någon vart. Det var svårt att lyfta blicken och se vad som var bäst för helheten«, minns han.
I dag är känslan en helt annan.
»Vi kan inte spela ut varandra, utan har svetsats samman. Vi slipper ställningskrig som både tar kraft och riskerar att försämra kvaliteten. För mig som ekonomichef är det en oerhörd befrielse att alla vi fem delar helhetssynen och nu gör gemensamma prioriteringar. Vi jobbar mot samma mål«, säger han.

En förutsättning för att upplägget ska fungera är att de fem cheferna avlastas från sina ordinarie arbetsuppgifter då de sitter som kommunchef. Också detta har sina fördelar.
»Jag får chans att lyfta en av mina medarbetare som då får utökat ansvar«, säger Stefan Nilsson.

Delat ledarskap löser inte alla dina chefsproblem. Var och en måste naturligtvis också hitta sitt sätt att dela i så fall. Men när väl parhästarna faller på plats är kraften enorm och löser mycket chefsfrustration, känsla av otillräcklighet och obalans. Eller som Stefan Nilsson uttrycker det:
»I dag känns uppdraget både roligt och möjligt. Tidigare har man bara sett på kommunchefen hur jobbet sliter. Nu känns det spännande och utvecklande – varje dag«, säger Stefan Nilsson.