»Förändra med små steg«

Vi ägnar lång tid åt att tänka ut förändringar, men alldeles för kort tid åt att genomföra dem. Låt förändringar ta tid och uppskatta motsträviga medarbetare som ifrågasätter, råder Thomas Lundqvist, vd på Junibacken.

Läs mer

Annons:

Thomas Lundqvist

Gör: Vd på sagohuset Junibacken på Djurgården i Stockholm, föreläsare och författare till »Det biologiska ledarskapet«, som kom ut i november 2008.
Ålder: 38.
Familj: Hustru och tre barn.
Bor: Villa i Danderyd.
Motto: »En ledare ska vara steget före.«

Fler mentorer

Alf Göransson, vd Securitas, om att genomföra förändringar

Petter Stordalen, vd Choice Hotels, om att vara en engagerad förebild

Marie Ehrling, fd vd Telia Sonera, om att följa sina värderingar

Roy Andersson, regissör, om att ha tålamod

Artiklar som länkar till denna:

Kurser som behandlar detta ämne:

Jag Chef: Steg 2

Jag Chef: Steg 1

Chef i multikulturella arbetsgrupper

Beteendepsykologi för chefer

Kommunicera som chef

Löne- och medarbetarsamtal

Effektiv som chef

Arbetsrätt för chefer

Bli Bli medlem / logga in för att lägga till egna taggar.

Varför är förändringar så svåra att genomföra?
»Man ska vara medveten om att människor till 80 procent är programmerade att vara ifrågasättande eller negativa till förändring, bara 20 procent är uttalat positiva. Det är en överlevnadsstrategi. De som håller emot behövs för att skapa stadga och långsiktighet. Därför är mångfald, att vi är olika, en tillgång. På Junibacken har jag till exempel valt en ledningsgrupp där mer än hälften hör till dem som är ifrågasättande. Det gör att vi tvingas värdera och värdera om alla idéer. Om hela gruppen genast sa ja till alla förändringsidéer skulle verksamheten snart spreta åt alla möjliga håll!«

Vad behöver man för att lyckas med förändringsarbete?
»Min uppfattning är att den viktigaste faktorn är tid. Om en förändring verkligen ska lyckas måste det få gå långsamt och i små steg. Vi ägnar i allmänhet lång tid åt att tänka ut vilka förändringar vi vill göra, men väldigt kort tid åt själva genomförandet. Man behöver släppa på kontrollen för att minska risken för motstånd och ge människor tid att känna in sig. Det är nödvändigt att lägga in tid för frågor och invändningar, för att ge utrymme för och bemöta den oro som förändringsarbete alltid väcker.«

Hur får man människor att bli mer positiva till förändring?
»De flesta människor tycker bättre om sådant de känner igen än det okända. Vi prioriterar helt enkelt trygghet. Därför är det viktigt att människor känner igen sig om man ska få dem med sig i en förändringsprocess.«
»Återigen handlar det om att förutsättningarna för att lyckas med förändring ökar om man tar små steg.«

Du talar om drömmar i stället för mål. Vad är skillnaden?
»För mig är skillnaden att en dröm är mer fantasifull än ett mål, man ser mer utanför ramen när man drömmer. Och om man ska lyckas med förändringar behöver man trigga fantasin. En vision eller ett mål ska vara mer konkret och kan lätt bli fyrkantig. Om man talar om drömmar är det mer acceptabelt att ta ut svängarna, man är friare i tanken. Drömmar är dessutom roligare än visioner!«

Hur gör man verklighet av drömmar?
»Drömmar är barriärbrytande; de ställer hela sättet att tänka på ända. Det gäller att få människor att tänka ’om vi ska göra på det viset måste vi göra något helt annat, på ett helt annat sätt’. Nästa steg är att bryta ned drömmen i embryomål. Det är mål som är så små och konkreta att det känns lätt som en plätt att nå dem.«

Du talar om biologiskt ledarskap. Vad innebär det i en förändringsprocess?
»Man kan genomföra ett förändringsarbete på ett smart sätt om man känner till de medfödda ’programvaror’ som varje människa är utrustad med. Ett exempel är att en person uppfattar högst 50 procent av den information som hon eller han får. Vi tolkar allt vi hör, men vi har olika referensramar och förväntningar. Säger du A kan någon annan uppfatta det som B. För att komma förbi det kan man använda sig av kvittenskommunikation, man ber helt enkelt mottagaren att upprepa den information man gett.«

För att förändra måste man också bryta gamla mönster. Hur går det till?
»Jag brukar använda vad jag kallar bäst-före metoden. Tillsammans med medarbetarna går man igenom hur de rutiner och processer man vill förändra fungerar nu, utifrån de krav och kriterier man ställt upp. Sedan bestämmer man tillsammans hur länge de håller. Utifrån det sätter man ett ’bäst före-datum’.«
»I våras började vi till exempel plötsligt få väldigt många ryska besökare på Junibacken. Våra språkkunskaper hade helt enkelt passerat ’bäst-före datum’. Så vi beslutade att alla skulle lära sig ryska! De som tar emot gäster får gå en mer omfattande utbildning, men alla ska lära sig några glosor så vi kan hälsa ryska gäster välkomna. Dessutom har vi anställt ett par personer som behärskar ryska.«

Vilka fallgropar finns det under förändringsprocessen och hur undviker man dem?
»Den vanligaste fallgropen är att det inte finns tid för diskussioner och invändningar. Det kan kännas obehagligt att släppa fram ifrågasättanden. Men om man inte gör det finns risken att de kommer tillbaka som bumeranger när man redan satt igång förändringsprocessen. Och då har man inte tid med dem.«

Av: Ingrid Askeberg

publicerat 2009-01-20

Betyg på artikeln

(1/5), baserat på 1 röst

Sätt ditt eget betyg på artikeln:

Syster Yster:

Det är därför en del förändringar inte ger så bra utfall. Man lyssnar inte på de som ifrågasätter och man gör förändringen för snabbt utan att tänka på de konsekvenser som dyker upp för eller senare.

Kommentera artikeln: