Det rör sig på Telge Energi. Den stän­diga omflyttningen har gjort att de 75 anställda jobbar mer effektivt, mer kreativt och har kul på arbetstid. Alla kanaler för kommunikation hålls öppna.

»Men folk runtomkring trodde vi var galna«, säger Eva Lendic Edlund, säljchef för privatmarknad.

Hon sökte sig till Telge Energi i Södertälje sommaren 2000 för att det verkade vara en intressant och spännande organisation. Några år tidigare hade vd Johan Öhnell bestämt sig för att förvandla Telge Energi till ett värdestyrt företag.

Ut med skrivna regler och arbetsbeskrivningar. In med gemensamma värderingar och sunt förnuft. De gamla kontorsbåsen hade för länge sedan ersatts av öppna landskap.

Men företaget växte. Från 30 till 45 till 75 anställda. Då var det nödvändigt att göra något.

»Det var viktigt att behålla och utveckla vår kultur«, säger Eva Lendic Edlund.

Det vanliga är att ju snabbare ett företag växer, desto mer försvagas och urvattnas företagskulturen. Det var i det skedet, i värsta växtvärken som ledningsgruppen på Telge Energi började flytta om bland skrivborden.

Alla nyanställda fick en egen fadder och en arbetsplats omgiven av rutinerade medarbetare.

»Vi ’boade in’ de nya. Och de som ansågs vara extra starka kulturbärare fick ett särskilt ansvar.«

Flyttandet är inget flyttande för sakens skull. Det är inte »nu flyttar alla ett steg till vänster« utan sker alltid för att göra företaget effektivare. Vissa medarbetare kan flytta många gånger per år, andra färre, men erfarenheten visar att alla flyttar minst två gånger per år. De tar sin hurts, sin stol och sitt tangentbord och går.

Fördelarna är flera. Den första var den som inledde flyttkarusell-metoden: nya medarbetare kommer snabbt in i företagskulturen.

En annan funktion är att det gör arbetet mer kreativt.

»Vi ändrar lite hela tiden. Det är bra om vi rör på oss, det gör oss mer kreativa, får oss att tänka lite annorlunda.«

En tredje bonus är att det inte finns någon grogrund för kotterier eller att någon fastnar i sin egen vrå.

En fjärde är att man under vissa utvecklingsfaser kan föra ihop olika avdelningar. När antalet kunder växte från 45 000 till 160 000 placerades försäljningsavdelningen och IT-avdelningen tillsammans. Alla satt i grupper om fyra med två från varje avdelning.

»Det var jättebra. När man sitter nära varandra är det bara att luta sig bakåt och fråga den från en annan avdelning som sitter bredvid. Man kan slänga käft. Det är en väldig skillnad på att resa sig upp och gå 30 meter in i ett annat rum för att tala med någon – och att bara öppna munnen.«

Genom att strategiskt placera vissa avdelningar tillsammans vissa perioder kommer många lösningar »automatiskt«. När den som jobbar på kundadministration plötsligt hör hur skrivbordsgrannen som jobbar på kundservice får samma frågor om och om igen inser hon kanske att hon har lösningen.

Genom att alla flyttar runt får alla en personlig kontakt med alla. Kanalerna hålls öppna.

»Plötsligt inser någon att Petra på marknad är en himla kul person. Det är stor skillnad mellan att ta kontakt med någon som man känner och att söka hjälp hos någon anonym på en annan avdelning.«

En flytt i våras skedde när sälj- och service­avdelningen delades upp i två nya avdelningar. Säljavdelningen, där Eva Lendic Edlund själv är chef, flyttade in i ett annat rum. Där blev åtta platser »över«.

»Vår vd ville gärna sitta med oss men jag sa ’På min prioriteringslista kommer du på tredje plats’. I första hand ville jag ha marknadsavdelningen och i andra hand IT-utvecklingen hos oss.«

Det är ledningsgruppen som tar beslut om flyttningar.

Den som inte gillar systemet då?

»Den ska arbeta på en annan arbetsplats«, säger Eva Lendic Edlund. »Vi är väldigt tydliga redan när vi annonserar ut tjänster. Man måste gilla att jobba på det här sättet. Annars går det inte.« ¶