Dansen runt midsommarstången är avklarad och det håller på att dukas upp sillunch i det gröna. Barnen leker och solen skiner.
Då ringer din mobiltelefon. Numret är välbekant. Det är din chef i London som ringer.

»Jag måste nog ta det här«, säger du lite urskuldande till familj och vänner och drar dig undan för att svara.
»Varför är det ingen på kontoret?«, fräser chefen innan du ens har hunnit uttala ditt namn.

Du suckar. Säkert femton gånger har du försökt förklara varför midsommarafton är en viktig svensk tradition och att du och dina medarbetare måste få vara lediga då. Din chef har hånskrattat varje gång.
Nu efterlyser han en rapport, som egentligen inte ska vara klar förrän om en vecka. Du vet att Peter, medarbetaren som är ansvarig för rapporten, befinner sig långt ute i skärgården och inte går att nå.
»Jag vill ha rapporten senast i morgon vid lunch«, säger din chef.

Du sväljer, tittar på vännerna som sätter sig vid det uppdukade bordet och tänker på Peter, som förmodligen gör samma sak just nu.
»Okej, jag ska se vad jag kan göra«, säger du.

Men det hör inte din chef, för han har redan lagt på.
Skräckhistorierna om chefer i andra länder, som den som du just har läst, är betydligt fler än kärlekshistorierna. Alla har vi ju en tydlig bild av hur den franska chefen är. För att inte tala om den amerikanska! Eller den ryska!

Ibland stämmer fördomarna. Men din chefsvardag skulle vara mycket enklare om verkligheten alltid såg ut som schablonerna, om alla franska chefer stod och skrek svordomar, iklädda basker och viftandes med en baguette. Verkligheten är ofta mer subtil än så.

När du får en ny chef att rapportera till på ett nytt språk, en chef som kommer från en annan kultur och kanske sitter i en annan tidszon, uppstår det obönhörligen krockar.
Det räcker med små nyansskillnader i värderingar eller sätt att kommunicera för att det ska leda till missförstånd eller meningsskiljaktigheter.

För mellanchefen är risken att hamna i kläm vardagsmat, men när det internationella inflytandet ökar tas denna risk till en ny nivå.
Och en sådan ökning av det globala inflytandet sker just nu. Enligt en undersökning som Chef har gjort tillsammans med Kairos Future har i dag två av fem svenska chefer en utländsk chef eller en utländsk ägare.

Utvecklingen går snabbt. 68 procent av deltagarna i undersökningen tycker att deras organisation är mer eller mycket mer internationellt och mångkulturellt sammansatt i dag än för fem år sedan.
Det har bland annat chefen Herman märkt av. Under ett år jobbade han för ett företag där moderbolaget egentligen var tyskt. Men bara efter en vecka på nya jobbet fick han veta att Sverigekontoret skulle rapportera till England i stället, eftersom det ansågs vara lättare för svenskar att kommunicera med engelsmän än med tyskar, rent språkligt.

Herman, som egentligen heter något annat, beskriver situationen som »en mardröm«. Inledningsvis upplevde han att de engelska cheferna var charmiga och roliga.
»De kändes kunniga och alerta. Men ganska snart märkte jag att de såg ner på vårt sätt att arbeta«, säger han.

De svenska medarbetarna var »blågula brickor i ett spel« och chefernas enda målsättning var att så snabbt som möjligt bygga upp en verksamhet, som ett led i ett territorium­byggande.
Därför fanns det ingen tid till att sätta sig in i den svenska lagstiftningen. Herman fick lotsa sina engelska chefer genom reglerna. Den svenska socialförsäkringen möttes av kompakt oförståelse. »vab? Det har vi inte i England«, sa de.

Medarbetare som skulle vara hemma för att vårda sjuka barn fick göra skriftliga förklaringar om sina rättigheter.
»Min uppfattning är att jobbet ofta prioriteras före familjen i England. Och våra engelska chefer ville att vi skulle ha samma synsätt som de«, säger Herman.

Trycket var hårt och anspråken på Hermans fritid var stora. Inte helt olikt midsommarhistorien kunde Herman bli uppringd klockan nio en fredagskväll och avkrävd en rapport till morgonen därpå. Ofta gjorde han som de engelska cheferna krävde.
Och när de kom på besök till kontoret i Sverige förväntade de sig att de svenska cheferna skulle vara sociala, vilket innebar att sitta och dricka drinkar och prata affärer. Uteblev man från det betraktades det som ett tecken på bristande engagemang.
Herman fick också tydligt förklarat för sig att det svenska sättet att arbeta, med högt i tak och kompisanda mellan chefer och medarbetare, var något helt förkastligt. Kompis skulle han däremot vara med de engelska cheferna. »Vi chefer ska hålla ihop«, sa de.

Vilket ju kan låta rimligt.
Men för Herman innebar denna »vänskap« att han skulle rapportera om svenska medarbetare som kom in sent eller gick tidigt från jobbet.
När Herman förklarade att han inte tänkte ställa upp på det reagerade de engelska cheferna mycket negativt.

Han mådde »riktigt dåligt« under den här perioden.
»De ville hela tiden få mig att känna mig underlägsen. Inget var bra.«
Inte heller hans medarbetare mådde särskilt bra, vilket gjorde att de kom till honom och klagade.
Städet skruvades åt. Till slut tröttnade Herman och slutade.
»De ville att jag och mina medarbetare skulle uppträda engelskt. Vi skulle svara på korrekt engelska. Språket användes som ett maktmedel. Begärde man hjälp skulle man uttrycka sig på ett visst sätt. Gjorde man inte det fick man en uppläxning«, säger Herman.

I sin roll som konsult stöter Mats Lindgren, vd på Kairos Future, ofta på olika former av mismatch.
»Det som skapar problem i ett gemensamt beslutsfattande är de facto att vi har olika mentala bilder eller kartor. För chefen gäller det att lära sig förstå hur man tänker och uppfattar världen i det andra landet eller den andra kulturen, att försöka förstå varför de agerar som de gör«, säger han.
Och även om det slutade illa för Herman finns det många chefer som lyckats ta makten över situationen. Som gått från att vara klämda till att bli utmanade och stimulerade.

En av dem är Ole Frantzen. Han jobbar som landschef för franska vintillverkaren Moët Hennessys dotterbolag i Sverige. Och ja, han beskriver sin tillvaro som »kulturkrockar hela tiden«. Det kan gälla valet av tjänstebilar, hur chefen klär sig eller agerar under ett möte.

Men olikheterna är även av det mer grundläggande slaget.
»I Sverige vill chefen vara en i gänget. I Frankrike är ju verkligen chefen chef. Ska den svenska processen föras vidare ska man ha konsensus. I Frankrike ska man våga säga ’jag’, att stå för det och sedan verkställa beslutet«, säger Ole Frantzen.

Även om kulturkrockarna är dagliga bekymrar de honom inte. Genom att våga se dem och erkänna dem tycker han att de stärker honom i hans ledarskap.
»Har man en förståelse för kulturkrockarna så ger det drivkraft att stå på sig lite«, säger han.
Att bita ifrån?
»Nej, att bita ifrån fungerar inte. Det är som att säga nej till ett barn. I stället måste jag pedagogiskt förklara varför det ser ut som det gör och varför vissa saker som går att genomföra på andra marknader inte går att genomföra i Sverige. Lägger man lite tid på att förklara det så kommer man framåt«, säger han.

Vill du bli framgångsrik som svensk chef i en internationell miljö ska du se till att skaffa dig förståelse för hur samhället i det land som den nya chefen eller ägaren kommer ifrån ser ut. Hur sker interaktionen, vett och etikett, hur kommunicerar man i det landet?
»Men jag tror inte att du ska gå så långt att du ska bli en av dem. Du ska bara visa respekt. Så fort jag sitter på flyget till Paris kollar jag slipsen två gånger. Det är ett sätt att visa respekt. Det uppskattar de«, säger Ole Frantzen.

I Chefs och Kairos Futures undersökning anser 39 procent av dem som har erfarenhet av en utländsk chef att förståelsen för lokal lagstiftning är begränsad.
Blott Sverige svenska arbetsmarknadslagar och kollektivavtal har.
Men kulturkrockarna som uppstår när två lagstiftningar möts är jämförelsevis lätta att förhålla sig till för en svensk chef. I Sverige gäller svenska lagar. Ingen arbetsgivare vill bli en lagbrytare.

Problemet uppstår när du som chef inte har någon sådan trygghet att luta dig mot, när det blir den egna övertygelsen som sätts på skam.
Du vill ta en diskussion med arbetsgruppen för att komma fram till rätt beslut. Men så kommer din högre chef och säger att ’vi struntar i vad gruppen tycker’.

Ole Frantzen har utvecklat sin egen metod för att undvika just detta.
Den är mycket enkel.
»Jag har bestämt mig: jag är chef på den svenska marknaden, då måste jag också följa den svenska marknaden. Jag får inte komma i kläm för då tar jag mig ingenstans«, säger han.

Det betyder att han tar de mål som hans chef i Frankrike har satt och anpassar dem till de lokala förutsättningarna i Sverige.
»Målen läggs ju på mig och inte mina medarbetare. Det är inte hur jag kommit dit som är viktigt, det är målet, den budget som satts«, säger han.
»Jag måste försvara min grupp. Vad mina medarbetare gör är mitt problem, inte min chefs. Jag försvarar alltid dem uppåt, annars får jag problem«, säger han.

Att i efterhand komma och säga »det  gick inte för att det fungerar inte i Sverige« går inte.
»Det är tufft, det märker jag dagligen. Men jag kommer i mål, även om jag inte gör exakt som mina chefer säger«, säger han.
Han har ägnat en hel del tid åt att förklara svenska regler och lagar för sina franska chefer. Inte minst den komplexa lagstiftningen kring alkohol.

»Om jag säger ’vi kan inte göra på det här sättet’ tar jag mig tid att förklara varför. Sedan går det några dagar och så kommer det ett nytt förslag, som innebär att jag måste förklara igen. Ja, det kräver mycket tålamod. Men i och med att vi har lagen att luta oss mot blir det enklare«, säger han.
Kommunikation är inte enbart fråga om språk. Det som vi definierar som tydligt i Sverige kan upplevas som burdust i en annan kultur. Eller tvärtom.
Bland de deltagare i Chefs och Kairos Futures undersökning som i dag har en utländsk chef anser 28 procent att kommunikationsskillnader leder till missförstånd.

 När Bertil Widmark som nybliven produktchef på Canon Sverige satt i en lång förhandling med representanter från moderbolaget i mitten av 1990-talet fick han erfara detta.
Han sprutade ur sig idéer, men möttes hela tiden av svaret »that is difficult«. Bertil Widmark tolkade svaret utifrån sina egna referenser och tänkte att »om det är svårt kanske vi kan göra så här eller så här i stället?«.
Hela tiden fick han samma reaktion, samma svar. »That is difficult.«

Till slut gick han ut och förklarade för sin chef att »det här går inte så bra«. Denne skrattade och förklarade hur det låg till. »That is difficult« betyder »nej, det går inte«.
»Då var det väldigt frustrerande. Men sedan dess har det varit ganska enkelt«, säger Bertil Widmark.
Medan japanen säger »that is difficult«, säger britterna nej genom att begrava ett förslag i motfrågor. I Mellanöstern byter man i stället ämne. Det är ett artigare sätt; ingen behöver tappa ansiktet.
»Ingen gillar att förlora sitt ansikte. Sedan finns det ibland konstiga sätt att undvika att tappa sitt ansikte och vi kan tycka att det är olika viktigt. Generellt blir man ganska snabbt internationell i sitt sätt att tänka«, säger han.

I dag, femton år senare, arbetar Bertil Widmark som vd för Canon Sverige. Numera säger han själv ’that is difficult’ i stället för ’nej’.
Som till exempel en säljaktivitet som moderbolaget ville att det svenska dotterbolaget skulle göra.
»Jag kände att ’det här funkar inte i Sverige’. Då sa jag ’this is very difficult in Sweden’ och backade upp det med fakta. Ibland får man gehör, i vissa fall får man det inte. Då fungerade det, men det bästa är att underbygga mina råd med argument varför.«

Det har funnits tillfällen då han känner att han har blivit överkörd.
»Det har hänt många gånger att jag har insett att det inte är jag som bestämmer. Ibland inser man också att ’jag hade faktiskt inte rätt i det här’. Det är inte så mycket mer med det. Oavsett vilket så är det viktigaste att man kommer framåt. Ibland är det viktigare än att fatta exakt rätt beslut. Visar det sig vara fel är det ändå ett steg på vägen.«

Hur vet du, när du ska interagera med ledare från ett annat land, om det är landets kultur, företagets kultur eller individers personligheter som ligger bakom ett annorlunda beteende? Det vet du inte. Men oavsett vilket måste du hantera olikheterna.

Det finns generella manualer, men det viktigaste är att försöka förstå personerna du ska jobba med.
Genom att också ställa dig frågan ’hur resonerar jag?’ konfronteras du med ditt eget agerande.

Herman har funderat en hel del på vad som gick snett. Att samarbetet inte fungerade går säkert till viss del att skylla på dålig personkemi, medger han. Men med facit i hand ser han att han inte hade kunnat agera annorlunda. Att säga ifrån gick inte. De engelska chefernas ovilja till att förstå svenskt arbetssätt överskuggade allt.
»Min känsla är att det var viktigt för dem att känna att de hade makten, att de kunde styra och ställa över oss.«

 För Torborg Chetkovich har ett »typiskt svenskt« ledarskap fungerat bättre. Hon har haft samma jobb, fast för två olika uppdragsgivare, från två olika kulturer. I dag arbetar hon som vd på Hongkongbaserade mtr:s Sverige­bolag, som ansvarar för tunnelbanetrafiken i Stockholm.
Tidigare hade hon samma uppgift, fast på det franska företaget Veolia.

Torborg Chetkovich arbetar mycket med team, att driva frågor tillsammans med medarbetarna när det gäller mål och leverans.
»Jag är norrländsk och rättfram, jag lindar inte in saker. Jag är direkt, utan att bli burdus«, säger hon.
Att hennes ledarskap har varit framgångsrikt i den internationella miljön tror hon själv beror på att hon är så öppen och lyhörd.
Men hon medger att det är en intensiv miljö med höga krav.
»Det gäller att inte bli uppäten och att lära sig att sätta gränser.«
»Jag försöker eftersträva tydlighet med vad som förväntas av mig. Eftersom mina medarbetare vill ha svar av mig så gäller det för mig att ställa frågor till min chef om vad som förväntas.«
Denna tydlighet var viktig inte minst då Torborg Chetkovich i vintras fick förklara för cheferna i Hongkong att trafiken i Stockholm inte fungerade på grund av snökaoset.
»Vi förklarade att det helt enkelt var en extremt svår vinter och att snöröjningen inte hade lyckats. Vår bedömning var att vi inte kunde garantera resenärernas säkerhet. Och är det något som ägarna förstår så är det säkerhet«, säger hon.

Även Torborg Chetkovich använder sig av lagstiftningen som ett stöd för att slippa kulturkrockar.
»När man hänvisar till den blir det odiskutabelt«, säger Torborg Chetkovich.
Men tar det energi? Går det inte åt en massa tid till att förklara självklarheter? Det skulle hon ju slippa om hon hade enbart svenska chefer.
»Ja, det kräver tålamod. Men jag har lärt mig. Och i dag tycker jag definitivt att den energi som jag får lägga på att förklara är mödan värd. Genom att tvingas fundera över våra olikheter har jag blivit en bättre chef.«