Otillräcklig, stressad, orolig och trött. Var det så här det skulle vara, år efter år? Allt som oftast ställde sig Gunnel Wahlquist, då konsultchef på Tieto Enator frågan: Är chefsjobbet verkligen värt priset?

Att vara chef betyder att ta ett ibland tungt ansvar. Besvärliga medarbetare, tröga beslutsprocesser, uppdrag som rimmar illa med de faktiska befogenheterna, medarbetarsamtal, konflikter och dåligt samvete för att inte räcka till, inte hinna med familj, fritid – allra minst dig själv.

Ständiga brandkårsutryckningar och medarbetare som behöver dig där och då, ger dig aldrig tid att lyfta blicken och ta i tu med strategier och ditt större chefsuppdrag. Känslan av övermäktighet förlamar.

Det är inte bara punkgruppen The Clash som har anledning att basunera ut: »Should I stay or should I go?« (Ska jag stanna eller gå?) Kanske funderar även du på att sluta?

Du är inte ensam. Tre av fyra chefer har någon gång känt att de har velat hoppa av sitt chefsjobb, visar en undersökning bland 370 chefer som Chef har gjort.

Drygt hälften svarar att de någon gång har känt att de har velat sluta vara chef helt och hållet. Den främsta anledningen: Det är inte värt priset. De saknar utveckling för egen del, tyngs av personalansvar och vill ha mer fritid och tid för familjen.

För Gunnel Wahlquists del var det en kombination av flera av dessa orsaker. Som chef för företagets konsulter hade hon 40 medarbetare spridda på 18 olika platser i landet. Eftersom medarbetarna var ute hos kunder hela dagarna satt hon och väntade på att prata med dem efter klockan fem.

Konsekvensen blev att hon själv aldrig kom hem förrän vid halvnio-snåret om kvällarna. Hemma satt familjen och väntade, man och två tonårssöner.
»Det var absurt. Det var hela tiden en kamp mellan tid för familjen och jobbet. Jag räckte inte ens till för att få jobbet att bara gå runt och för att finnas där för alla mina medarbetare«, berättar hon i dag, sex år senare.

På toppen av arbetsberget kom regelbundna resor för att träffa de skingrade medarbetarna.
»Jag minns tröttheten när jag steg av nattåget och hängde på låset till McDonald’s för att äta frukost före mina möten.«

Mest tärande var ändå en ständig gnagande oro för hennes medarbetare, på flera plan. Deras jobb innebar att de var ute på vägarna om kvällarna, de kunde lätt köra 20 mil från en kund.

En ännu större oro var att medarbetarna skulle säga upp sig. Gunnel Wahlquist hade press på sig uppifrån och hårda lönsamhetskrav. Hon skulle tredubbla verksamheten inom några år. Att ersätta en erfaren konsult som sagt upp sig och skola in en ny tills denne var »lönsam« kostade henne två miljoner.

»Värst var det efter varje semester och jul. Då, när de haft tid att fundera, kom det alltid som ett brev på posten att någon ringde och sa upp sig«, minns hon.
Det räckte med att hon såg telefonnumret från en medarbetare på displayen när hennes mobil ringde, så slog hela hennes larmsystem på.
»Det var enormt stressande. Jag vågade knappt svara.«

I fyra år pågick det. Det kostade på, både på familjelivet och hälsan. Gunnel Wahlquist hade ständig huvudvärk och ont i kroppen. Hennes uppdrag framstod till slut som omöjligt.
»Jag frågade mig varje dag: Är det värt priset? Jag var nära att jobba ihjäl mig. Jag kände mig totalt konturlös. Jag hade tappat bort mig själv och mina gränser.«

Men hon gillade sina medarbetare och kände att hon ville slutföra uppdraget och få verksamheten att gå plus.
»Innerst inne tyckte jag att det var en spännande utmaning.«

Hon tog små, små steg i rätt riktning. Sedan kom droppen i en bägare som redan skvätte över. En medarbetarenkät visade att 75 procent av hennes konsulter aktivt funderat på att säga upp sig för att de inte såg några utvecklingsmöjligheter.
»Jag fick nästan panik.«

Då fattade hon beslutet. Hon förstod att hon måste förändra situationen om hon skulle stanna. Hon gick till sin egen chef och fick stöd i sin ledningsgrupp. Här började en lång resa med åtgärder för förändring. I korta drag innebar det ett utvecklingsprogram med många verktyg. Det resulterade i tydliga utvecklingsmål för alla, former för mer kontinuerlig dialog med medarbetarna, ökad tillit och förståelse.

Ur detta föddes ett lugn. Och en ny lust till chefsjobbet.
»Jag fick verktygen. Jag fick tydligheten. Mycket av det som jag hade saknat föll på plats. Jag behövde inte oroa mig för vad som försiggick i huvudet på mina medarbetare.«

Genom former för samtal, återkoppling, utvecklingsplaner och annan struktur lättade hennes arbetsbörda. Hon behövde inte ringa sina medarbetare som en galning sent om kvällarna och mycket av oron släppte.
»Vilken injektion! Från att ha släpat mig till jobbet gick jag plötsligt med sviktande steg. Det var roligt igen.«

Och ja, hennes verksamhet gick senare med plus.
Efter en tid valde hon ändå att byta jobb, men av andra skäl. Hon ville ägna sig åt att hjälpa andra chefer som är i samma situation som hon var då. I dag gör hon det på heltid som coach.
»Som chef räcker det inte med att kliva fram från baksätet till framsätet. Du måste sätta dig bakom ratten och styra själv«, säger hon.

Gunnel Wahlquist valde en väg ut ur sin situation, att förändra villkoren. En annan är naturligtvis att hoppa av helt. Ingen mår bra av att stanna till vilket pris som helst.

Men det finns fler alternativ. Ett är att fortsätta vara chef någon annanstans, ett annat att ta en ny chefsroll. Ett tredje är att ta en paus, att gå tillbaka och bli specialist igen eller starta eget, för att kanske återfå lusten att bli chef på nytt en dag.

»Jag har träffat tusentals chefer under åren som är urless på sina jobb. Ofta är det medarbetaransvaret som tynger. De känner sig jagade. Arbetsdagarna räcker inte till, inte ens kvällarna. Många brottas med en ständig känsla av otillräcklighet«, säger karriärexperten Charlotte Hågård, som känner igen resultatet från Chefs undersökning. Hon har coachat många chefer genom åren.

Påfyllning. Det är en nyckelfråga för att trivas och växa som chef. Det måste finnas ett inslag av utveckling och lärande för egen del för att det ska vara lustfyllt. Annars blir du uttorkad som chef.

I påfyllning ingår att ge dig tid för reflektion, att lyfta blicken, ta dig upp ur gruvan och det operativa för att arbeta mer med helhet, strategi, planering och lång sikt.

I dag springer många chefer bara på korta bollar, som att svara på e-post eller hjälpa medarbetare som drar i en. Då styrs man helt utifrån och abdikerar från ledarrollen. Det enda som finns kvar är det tunga ansvaret, medan belöningen, att påverka och utveckla, försvinner. Inte konstigt att man funderar på att ge upp.

Oavsett anledning, om du tröttnat, tyngs eller tvivlar, är det till syvende och sist bara du själv som kan arbeta för att göra det bättre.

Viktigast är att du tar dina känslor på allvar och inte dröjer för länge med att handla. Vänta inte på bättre tider. För inget blir bättre av sig självt – bara du kan åstadkomma en förändring.

Det betyder inte att en förbättring är lätt. Kanske kan du behöva hjälp av ett externt bollplank, som en god vän, eller din egen chef om relationen är bra och inte i sig är en av orsakerna till att vilja hoppa av.

Av de chefer i undersökningen som uppger att de någon gång har velat sluta, men ändå valt att stanna, svarar en klar majoritet att anledningen är att de trots allt gillar sitt jobb.
På andra plats kommer att de gillar sina medarbetare, därefter att de vill driva sina frågor i mål, att de inte vet vad de vill göra i stället samt att de fått nya spännande arbetsuppgifter.

En som dock vetat vad han vill göra i stället, i nästa steg, är Fredrik Svensson, grundare av Rektors‑akademien. Han har känt sig klar med uppdraget många gånger. Färdig, utan att vara less på ledarskapet i sig. På så vis har han lärt sig att känna igen brytpunkten när det är dags att gå vidare.

Under sin karriär har han bytt både chefsjobb, roll och bransch flera gånger.
»Det finns en klar risk att man stannar för länge, så att det blir på bekostnad av såväl din lust att leda, som dina medarbetare, ditt uppdrag och din organisation. Jag kliver alltid av innan.«

Risken att stanna för länge finns både om man är en uppskattad chef som själv känner att man gör ett bra jobb, och om man blivit desillusionerad, uppgiven och less. I det första fallet har man omgivningens acceptans att stanna »för länge«. I det andra räcker till slut inte orken, eller självförtroendet, ens till att flytta på sig.

Fredrik Svensson är ett exempel på det förstnämnda. Sist han hoppade av var han onekligen på topp. Som rektor för den kommunala Broängsskolan i Botkyrka hade han vänt upp och ner på det mesta. Det gav lysande resultat. Eleverna strömmade till och underskott vändes till överskott.

Han blev uppmärksammad, hyllad, omskriven och dessutom prisad som »Förnyare av svenskt näringsliv 2004«. Strax därefter – hoppade han av!
»Jag hade uppfyllt mina mål. Hade jag stannat längre hade jag riskerat att tappa lusten. Då hade jag inte hållit kvalitet på längre sikt«, säger han.

Lusten att leda hade han dock kvar. Lika väl som han hade förberett sin avgång med en efterträdare, hade han bäddat för sitt eget nästa karriärsteg. Det blev att grunda Rektors-akademien, ett nätverk för chefer från skola och näringsliv.
»Mod är en sak, dumdristighet en annan. Innan man kliver av måste man veta vad man vill göra i stället.«

Det är viktigt att komma fram till vilken typ av ledare man är. Är du en uppstartare, förändrare, förvaltare, krisledare eller något annat? Utifrån det är det lättare att hitta sin plats.
»Det är avgörande för att du ska känna lust, för att det ska vara värt priset och för att du ska veta om det är dags att kliva av«, säger Fredrik Svensson.
För egen del vet han att han är en uppstartare och förändrare. Han trivs inte i en förvaltningsfas.

En annan sak som han värnar om är vikten av att tala om vad hans mål som chef är, när han är tillgänglig, hur han ser på sin ledarroll och vad han prioriterar.
»Jag tror att känslan av otillräcklighet som infinner sig hos alla chefer någon gång, kan motas i grind om man är tydlig med uppdraget. Ett misstag man lätt gör är att gå in i jobbet för öppet, utan gränser.«

Att göra din egen chefsdeklaration kräver eftertanke och tid. Men det är en väl värd investering.
»Visst har jag någon gång haft stunder när jag har tänkt att nu får det fanimej vara nog. Då försöker jag stanna upp och reflektera.«

Det är framför allt möjligheten att påverka som gör det värt priset, menar cheferna i Chefs undersökning. Över hälften av dem som velat sluta som chef helt och hållet – men som trots allt har stannat – uppger att makten att påverka är den främsta anledningen.

Men det var just den möjligheten Johan Borgström saknade när han valde att helt hoppa av chefskarriären för några år sedan.
På den tiden var han gruppchef på ett företag inom läkemedelsbranschen. Han gick in i jobbet med stor entusiasm och förväntan, han ville göra skillnad och verklighet av sin vision. Han brann – och kraschlandade i en chefsvardag kantad av samarbetsproblem, olösta konflikter och en ständig tärande känsla av otillräcklighet.

»Det var samma ältande av samma problem varje dag. Samma konflikt under ett års tid«, minns han.
Det fanns samarbetsproblem mellan såväl medarbetare som mellan honom och medarbetare.

»De förväntade sig att jag skulle vara mer operativ i det dagliga arbetet. Jag såg mitt uppdrag på ett annat sätt.«
Det var ett litet företag. Johan Borgström upplevde sig ha för lite handlingsutrymme och för knappa resurser. Han kände sig bakbunden, maktlös, frustrerad, till slut orkeslös. Hemma hade han hustru och små barn och ville inte leva sitt liv på jobbet. När företaget omstrukturerades valde han att gå tillbaka till att vara specialist.

»Jag kom till en punkt där jag hade riskerat att bli ännu mer trött och i värsta fall bitter om jag hade fortsatt.«

Efter ett drygt år som specialist började han dock längta tillbaka till chefskapet. Han saknade känslan av att kunna göra verklighet av sin vision. Som forskare ville han bidra till att föra ut forskningen till näringslivet och i förlängningen göra samhället bättre.

När så ett jobb som ledare för Nano Connect Scandinavia, ett nystartat projekt inom nanoteknik, dök upp kände han sig som klippt och skuren. Här är han nu åter chef sedan i somras.
Hans lärdomar från tidigare chefsjobb gör honom i dag mer medveten om vikten av att tydliggöra sitt uppdrag inför sig själv och andra.
»Det är jätteroligt igen, även om det finns stora utmaningar. Jag tänker mycket på att vara tydlig med förväntningar och roller.«

Visst tar arbetet en stor del av hans liv även nu. Men det känns inte destruktivt. I dag har han större ansvar, men upplever också större frihet.
»Om jag tänker på jobbet när jag är ledig är det mer på idéer och allt jag vill åstadkomma. Förut var det som malde i tankarna bara ältande av problem.«

Så gå eller stanna, byta, förändra eller återkomma? Alla svar är rätt, men bara ett svar är rätt för dig, här och nu.
»Din karriär tar inte skada av att du hoppar av ett tag som chef eller gör en förändring. Det avgörande är att du vet och kan motivera varför och att du gör det för din egen utvecklings skull«, säger Charlotte Hågård.

Eller som Johan Borgström säger:
»Chefsjobbet var inte värt priset som jag hade det då. Men det betyder inte att det inte kan vara värt priset någon annanstans.«